用人部門：
 

     招得進來、留得下來
文/黃天泉
 

近一年來，成都公司新招員工44人，現留下36人，占成都公司現有在崗總人數的47%，基本上解決了人員招得進來、留得下來的問題。形成這種局面的因素很多，但總公司培訓部開辦新員工入職培訓班起到了非常重要的作用。

       培訓部，助人才招得進來。

有了培訓部，我們可以放手招人了。招人難，其實不是招聘環節本身的難，而是招進來以后的培訓難，這個問題困擾了成都公司多年。由于沒有成體系的入職培訓，每次招人都不敢多招，最多3-5人，培訓教師東拼西湊，既影響日常工作，培訓效果又不好?？此埔荒甑筋^都在招人，其實沒招到多少人，久而久之大家都厭惡招聘、恐懼招聘。自從總公司培訓部開辦新員工入職培訓班之后，我們把所有新員工都送到總部進行入職培訓，解開了我們多年的糾結。

有了入職培訓，中聯更有吸引力了。我們的招聘對象大都是大學應屆畢業生，他們對未來的工作大都既向往又畏懼，渴望有比較正規的入職培訓來過渡?，F在的中小企業基本都沒有正規的入職培訓，而一些知名企業的入職培訓都要收高昂的培訓費，不但培訓期間無薪酬，培訓完了還不一定錄用。而中聯的入職培訓是入職后帶薪免培訓費，自然會吸引更多的有識之士。

出色的培訓效果，經口口相傳，給中聯加分不少。每次招聘都會碰到應聘者充著中聯入職培訓的神秘傳說而來的，我印象最深的一次是2010年8月份的招聘，一個四川理工學院的畢業生找到公司，希望我們給個機會給他參加中聯的入職培訓，原因是他的一個大學同班同學參加了中聯上一期的培訓后變化特別大，他這個同學大學四年在班上都很少說話，更不要說公開演講，但在中聯參加40多天的入職培訓后，就像變一個人一樣，變得能說會道，還能在班畢業典禮上演講，講了不少富有哲理的東西。

從上面的情況看，如果我們利用好了總公司培訓部這個資源，招人難可以在一定程度上解決。

培訓部，助人才留得下來。

因為你魅力，因此我留下。

新員工的入職培訓，其實是公司與員工之間互相加深認識和互相取舍的過程。這個過程是互動的，公司在傳授知識過程中考察員工是否適合公司，而員工在學習公司知識、行業知識中判斷公司是否適合自己。從這個層面說，入職培訓的過程也是展示公司實力和魅力的過程，展示得好，員工心悅誠服，與你共經風雨，展示得差，他們就棄你而去?？偣九嘤柌颗e辦的入職培訓就很好的展示了公司的實力和魅力。

首先是讓新員工感受到了中聯的文化魅力。企業文化是公司魅力的集中體現，但企業文化很難用文字寫清楚，也很難用語言說明白的，而是要在一定的環境中去體驗和感受，中聯文化的發源地在總公司，新員工在那里更容易理解和感受中聯文化，更容易認識和理解一個完整的中聯。這是除總部以外渠道不具備的先天條件，成都公司以前采用過一些變通辦法，如新員工入職后帶他們到總公司參觀，并請總公司高層講解中聯文化等，但效果都不如現在。

因為我付出，因此我留下。

入職培訓班的嚴謹、嚴格、認真，體現了中聯的真正內涵與價值。培訓過程是殘酷的，基本上人人喊累，但闖過來的人都很享受，真是痛并快樂著，過程越痛苦，結果越享受，付出越多，越是珍惜。

因為我專業，因此我留下。

新員工入職培訓是獲得專業知識的過程，也是樹立從業信心的過程。經過系統的學習，讓他們掌握了在HIS行業從業的基本知識和基本技能，讓他們知道在未來的工作中怎么去學怎么去做。有了專業知識，就有了信心。

因為有錢掙，因此我留下。

讀書人盡管羞于談錢，但給的錢少了是休想留住他們的。公司在薪酬制度設計上要體現高技能、高效率者高收入，同時要想法讓員工盡快的提高技能和效率，讓高收入成為現實。這個問題成都公司被困擾了多年，公司在項目實施獎金的設計上一直都比較豐厚，但是每年真正發出去的實施獎金不到計劃的三分之一，而入職兩年內的員工的年收入明顯偏低。后來經過仔細分析，找出的重要原因之一是新員工在兩年內都很難獨立實施項目。不能獨立實施項目自然實施獎金就低，年收入也就不高?，F在這種狀況得到了改變，參加總公司入職培訓的員工培訓結業都過了ZLCE一級，在一年內很多人都可以獨立實施二級醫院了，實施獎金發出去了，員工收入高了。

有了那么多的優勢，新員工自然就留住了。