培訓部：

      寶劍峰從磨礪出

——專訪培訓部
 

    2010年中聯公司正式成立了培訓部，接著緊鑼密鼓的培訓就一輪接一輪的開展起來了，經過1年多的努力，中聯培訓已經呈現了多層次、專業化的特征。今天請跟隨《今日中聯》一起走進中聯培訓、走進中聯聯培訓部。

胡虹劍    
1997年7月加入中聯，2010財年至誠功勛獎獲得者。先后擔任中聯重慶分公司技術服務員；中聯重慶分公司技術委員；中聯總公司ZLCE認證專員；中聯昆明分公司服務部經理；中聯重慶分公司服務部經理；2010年組建培訓部，擔任中聯培訓部經理。
 
 
《今日中聯》：中聯培訓部是在什么背景下成立的？
胡虹劍： 首先，政府越來越重視民生問題，從國務院2009年4月發布《新醫改意見》開始，各級有關的政府部門均在大力推行醫療信息化建設，不斷從政策上、從財政上給予醫療衛生機構支持，致使行業的市場銷售機會不斷增多。然而，如何把握機遇呢？除了提升商務等能力以外，提升“項目交付能力”也是一個關鍵問題，于是儲備和“消化”更多的技術類人員成為公司的一項重點工作。

其二，隨著多年的應用，各級醫院開始認識到信息系統的重要性，開始主動尋求更好、更專業的產品和服務，也愿意為此付出更多的成本。這也迫使我們提升人員的工作能力。
其三，醫療信息化行業的技術人員既要掌握計算機相關的專業技能，也要懂醫療的各類業務，還要具備一定的項目管理能力，因此人員成長周期普遍較長。

其四，也是非常重要的一點是，中聯在2004年就構建出了ZLCE認證考試體系，此體系不但為中聯的技術人員清晰了應學習哪些知識，也為中聯提供了一個較為科學的人才選拔和晉升的平臺，近年來一直發揮著非常積極的作用，也積累了大量的經驗和資料。

其五，總部及分子公司長期各自為政招入大量人員，但限于自身培訓能力的問題，整體來看成才率并不高，并且“各自為政”的培訓方式也耗費了大量的資源，反而加大了自身的負擔。
綜合這些情況，為了探索出一條適合中聯的人才儲備體系，在胡濤的親自督導下，中聯培訓部于2010年4月正式成立
 
《今日中聯》：聽說培訓部在籌建過程中，經歷了大量的磨難與洗禮，能不能給我們介紹一下整個籌建過程？
胡虹劍：培訓部籌建是從“策劃ZLCE培訓班”這項建設技術人員進入通道的工作作為切入點開始的。由于我本身有多年的技術團隊管理經歷，也參與了ZLCE體系的構建工作，期間策劃和組織的大大小小的培訓也非常多，因此很快點拿出了第一稿的《ZLCE培訓課程安排》。結果在方案審核時被胡濤提出了近30個問題，在收到郵件那一刻差點崩潰，通過和胡濤深入的溝通，認識到自己在分公司之前多年的培訓經歷上，確實分析工作做得不夠細致，這也是“培訓不斷、效果甚微”的原因之一。再繼續這樣經驗主義，搞形式化的培訓肯定是行不通的。

      那么要怎樣才能把ZLCE培訓班辦出效果呢？這個問題確實困繞了我很久，于是我把之前參與或組織培訓的組織文檔、課件等等全部翻了出來，并羅列出了關于培訓預定目標、培訓過程產生的問題、培訓效果評估三個方面的幾十個問題進行逐一分析，經過三天的思考和整理，逐漸形成了6000多字的《ZLCE培訓——分析思考》。再次提交時，胡濤說：“思路對了，但還不夠細”于是又提出了十幾個問題。就這樣，反復經過了大約一周的時間，我采用表格分析法，幾乎每天提交一稿。終于，在這個過程中清晰了zlce培訓具體到每個知識點的目標？哪些知識點可以通過培訓達到效果？針對哪個知識點用什么方式來培訓？哪個知識點大約需要多少時間的練習？針對哪種人用哪種培訓壓力或獎勵機制？等等問題。最終，培訓方案得到了胡濤以及各分子公司負責人的肯定。

      第1期ZLCE培訓班以此方案作為綱領，我和賴黎明幾乎都是白天授課，晚上備課，甚至與學員同吃同住的情況下圓滿完成。大家在歡欣鼓舞的同時，懂得了“任何工作都要做明白人”，而要做一個明白人，就必須把工作分析到位，同時全身心投入。也懂得了今后任何一次培訓都必須要經過這樣的過程，才有可能獲得好的效果，沒有任何捷徑！

 
《今日中聯》：培訓部成立之后，對部門是如何定位的，對未來的工作是如何規劃的？
胡虹劍：構建適合中聯公司的技術人才培養體系，逐步為總部各業務部門以及分子公司提供人才吸納和培訓服務，為中聯培養更多的技術類人才
 
培訓部工作主要是針對人員成長的四個階段進行規劃的（即招聘、崗前培訓、試用關注、既有員工能力提升），大致工作內容有：
 

• 人員招聘。主要包括線上招聘、院校合作突前教學選拔、離職員工溝通及分析等；
• 崗前培訓。主要包括行業及公司知識培訓、企業文化培訓、公司制度培訓、ZLCE技能培訓、研發技能孵化培訓；
• 試用關注。主要包括各業務部門導師制執行監控、新員工職業素質周會培訓、新員工定期一對一溝通機制執行；
• 既有員工能力提升。此方面主要根據公司業務的需要，依托各業務部門的資源或外部資源來開展各類專題式培訓，培訓部負責組織、協調和效果評估等工作。

  
《今日中聯》：在2010年里中聯培訓部重點做了哪些事情呢？
胡虹劍：基于已規劃的關于中聯人員成長四個階段的所有培訓和工作，在2010年全部進行了分析、策劃、試點和正式開展。
 
       招聘方面，我們除了長期開展線上社會招聘以外，重點做抓起了“校企合作”、“定制培養”兩個渠道，目前已經開展實質性合作的有重慶醫科大學、遵義醫學院、河北北方學院、重慶足下軟件職業技術學院，有合作意向并有實質性接觸的有瀘州醫學院、蚌埠醫學院、重慶北大青鳥、中軟卓越培訓中心等院校等。同時，培訓部正在利用各種渠道長期關注和收集同行及競爭對手的人力資源信息以打開另一條招聘通道。

       一對一面授式和周會式培訓方面，由于公司新人不斷進入，因此一直處于不間斷持續開展的狀態。

      集中式培訓方面到目前為至，由培訓部主導開展的較為大型的有：ZLCE培訓班6次、研發孵化培訓2次、ZLCE認證考試3次。依托外部資源，培訓部協助管理的培訓有：項目管理&醫護知識培訓班1次、管理研修班2次、ZLLIS應用技巧提升培訓班1次、ZLCHS產品應用培訓班1次。

      試用關注方面。目前將醫部協同部率先推行的導師制成功推入研發中心、技術中心，以配合部門對新人的管理，我們長期提醒和監督導師們是否按時完成溝通、指導等工作。從各方反饋的信息來看，此機制對新員工快速融入團隊、快速接手實際工作起著非常積極的作用。

     在員工溝通方面，培訓部主抓試用期內表現反差大的員工和離職員工進行定期的一對一深入溝通，并定期進行整理分析，一是可以給用人部門提供改進建議，更重要的是我們以此為依據來進改培訓部各個環節的工作。
 
《今日中聯》：2010年的優秀員工評選中，培訓部員工斬獲了“總經理特別貢獻獎”、“優秀員工獎”、“優秀新人獎”，在相對密集、高強度的培訓工作下，培訓部又是如何創造如此好的業績的呢？
胡虹劍：其實獲得這些獎項的原因很簡單，我想主要有四個方面：
    一是，胡濤對培訓部的工作高度重視，給予了非常多的指導和鼓勵，幾乎每一項工作的分析和策劃方案他都與我們深入探討和溝通。更重要的是很多培訓部難以自行處理的部門協調或宣講，胡濤都親自出面處理。在這種有強大后盾的基礎上，培訓部上下都感到激情高漲；

    二是，部門成立之初大家都明白一個事情，那就是如果干不出成績這個部門就沒有存在的價值，大家都沒有退路，當然也不想給自己找退路；

    三是，在一項又一項的工作策劃中，大家找到了“用心做事”的快樂，工作越做越順手。每次培訓結束后，看到學員得到各方的肯定，確實是發自內心的找到了成就感；

     四是，培訓部人員不多，從剛開始的2人到目前的5人，工作的激情和快樂是會迅速傳染的，因此大家在高強度的工作面前一直都保持著積極向上的狀態。
這里我也透露一個秘密，2010年的時候我們團隊除了工作上的目標，對這些獎項也是有目標的，我曾私下和賴黎明戲說“希望今年團隊能囊括四項大獎”，然而遺憾的是“精英團隊獎”我們沒有得到。榮譽已然成為歷史，我們會繼續努力，爭取2011年圓我們的精英團隊夢吧。

》培訓部 周曾  2010年優秀員工獎獲得者                                          》 培訓部 賴黎明    2010年總經理特別貢獻獎獲得者
 
《今日中聯》：聽說有一家北京公司的老總在參加完了我們一次培訓后表示愿意花錢送員工來參加培訓，這是怎么回事呢？這又說明了什么呢？
胡虹劍：記得那是2011年4月的時候，北京新網醫訊技術公司的總經理岳新受胡濤之邀，來中聯參加管理研修班《中層管理》培訓擔當評委。岳總在參加完這堂課后，認為中聯自己內部做的這種課程實用性很強，由于課程采用“理論講授+實際案例討論+上臺發言PK”的方式，員工在聽課與討論之間既學到了知識，又增加了對公司業務的了解，比請外面的培訓機構來做的培訓要有效果得多。

      課后，我們向岳總介紹了中聯公司的招聘培訓理念以及我們目前正在做面試流程、新員工綜合素質培訓和ZLCE培訓認證體系等事情，引起岳總的極大興趣。岳總表示：中聯正在做的很多事情，是新網醫訊想做但目前沒有條件做起來的，在招聘和人才培養方面，中聯走在了前面，值得他和公司的員工去認真研究學習。另外我們還重點介紹了ZLCE班的學分機制，強調了這種學分制的設計其目的在于增加學員的壓力，使學員在高壓的狀態下保持注意力的高度集中與緊張感，同時也使學員體會到優勝劣汰的危機感，對學員迅速完成從學生到職業人、從非中聯人到中聯人的轉變起著促進催化的作用。

      岳總還與周曾探討了關于企業文化對公司員工言行的指導意義。周曾向岳總詳細介紹了中聯的17條企業文化，并解釋了每條企業文化所對應的職業素質規范是哪些。岳總非常欣賞中聯公司務實的企業文化，表示在他回京后將立即著手修改新網醫訊有限公司的企業文化，并希望得到中聯培訓部的寶貴意見與建議。
 
《今日中聯》：中聯培訓與一般公司組織的培訓有什么本質的區別呢？
胡虹劍：最為主要的區別有二點，一是“項目化”，二是“實戰化”，我這里舉兩個例子來說明。

一是ZLCE培訓班，這個培訓到現在我們正在籌備第七期，照常規做法，這已經是一套較為成熟的課程，課件、試題、機制等等都可以延用以前的做法。但我們不，第一個項目化分析節點是，培訓負責人分析各渠道送來的學員情況，特別是這些學生的工作經歷和已經掌握的計算機技術，從而制定有針對性的壓力和管理機制，以給予學員必要的危機感。第二個項目化分析節點在開班摸底考試，通過對學員計算機、網絡基礎、ORACLE基礎等的多項測驗，分析出后面對應的講授側重點，并以此為依據修改課件和測驗試題。第三個分析節點在培訓主干課程完成后，分析前面所有的單元測驗，找到培訓效果不佳的知識點，制定最后一周的“強化彌補課程安排方案”。關于另一個特點就是實戰化，ZLCE培訓涉及的所有知識點，我們設計了課堂練習題和課后練習題，在授課過程中，每講一小結就會讓學員在規定的時間里完成練習題以達到強化記憶、理解消化的效果。據估算為期8周的培訓大約有3/2的時間是練習、討論、體驗，而講授時間僅僅占3/1。

二是管理研修班，管理理論的講授可以設計得很生動，但一味的講授，學員很容易陷入“過耳就忘”的狀態，那么我們的這類培訓在準備的時候，各個授課老師會事先分析學員的來源和經歷，將這批學員都熟悉的、中聯實際發生過的案例放進對應章節。授課時每講一小結，授課老師就給出一個案例，讓學員在規定時間內利用理論去分析討論，整理清晰之后上臺與其他學習小組進行PK。
        
《今日中聯》：很多人參加培訓都表示有壓力大，這些壓力都來自于哪些方面呢？如此高壓力的培訓是要達到哪些目的呢？
胡虹劍：說到壓力，我們通過培訓分析，認為任何一次培訓如果缺乏壓力，那么效果是很難保證的，這就和我們去聽講座或是外部一些培訓一樣，能吸收多少知識僅憑學員的個人意愿和態度，然而絕大多數的學員是缺乏強烈的自我追求的。

      中聯培訓的壓力一方面我們通過入學資格考試、單元考試、小組討論、發言PK等多種形式去激發學員的個人追求，以營造積極良好的學習、競爭氛圍和團隊榮譽感。另一方面培訓之前制度嚴格的積分制和明確的加扣分條款以給予學員必要的危機感，因為一旦被學分被扣完，后果很嚴重，甚至有整組清退處罰、用人部門處罰或個人被辭退的可能。最后由于這些培訓我們確實通過了精心的準備，學員自己感受得到能學到有用的知識，自己肯定會給自己加壓。      

                    
《今日中聯》：2011年計劃要開展哪些培訓工作呢？
胡虹劍：在2010年里我們基本完成了培訓部整體工作的骨架設計，一部分的工作已經得以大面積開展，比如：校企合作、ZLCE培訓、各種專題培訓等。但另一部分關于人力資源方面的工作還沒有真正做實或是實現規范化，比如：導師制、員工溝通分析等。
本著“要做一件事，就一定要做好”的態度，我們不會選擇冒進，因此在2011年我們要新策劃的培訓和工作不多，更多是一要發揮既有體系的作用，更大面積的為渠道和總部各部門服務，二要把既有工作進行反復的評估、改進，把它們做透做實，逐步理清頭緒，實現規范化、職責化。


 
 


 

上圖分別為“中聯管理研修班第1期－管理辯論現場 ”和“中聯沙盤培訓第1期現場”