從信心滿滿到焦頭爛額
 

       昨天參加了PP部門的工作情況審核，在整體分析部門計劃完成得不太好的時候，PP說財年初部門剛成立的時候，他和部門其他人都是信心滿滿，有點爆棚的意思，但是幾個月下來以后的局面確實有點焦頭難額，這是為什么呢？
 

       這樣的事情不僅僅是PP和PP的部門，我想我們大多數人都經歷了這樣的情況，在開始一個新事情的時候，大家信心百倍，充滿激情和憧憬，慢慢隨時間的推移，發現計劃或規劃中的事情一個個的都沒有做好，組織中的人也沒有想像的那么好甚至還有內部矛盾和沖突，事情多頭緒多而資源少，由于業務不太好外部的評價也不好，所以就焦頭爛額乃至一地雞毛。
 

        為什么是這樣呢？昨天我旁聽這個會議的時候就在想這個問題，大致總結如下：

        1、貪大求全：我們在規劃或計劃工作的事情，一般都不會去進行可行性評估（成熟度很高的公司如IBM可能會做到這點，一般的小公司是不會做的），所以總是想在一個計劃或一年內把想到的很多事情不管大小難易都塞進去，看到這樣的計劃，確實大家都會躊躇滿志。而一般來說我們這樣的公司的資源特別是人力資源都是有限的，如果我們目標提得過高，肯定最后就會陷入困境。

        2、全面鋪開：在上述目標的基礎上，我們一般做執行計劃最容易想到的就是全面鋪開，把計劃中事情同時開工，好一點分次序開工，在這樣的情況下，由于新部門新業務都需要去探索和規范，人員需要相互了解和磨合，同時鋪開的事情可能就做不好或者僅僅做到表面。其實在新部門開初，一般情況下最好的做法就是集中所有資源去做一件事情，在得到保障的情況下可能會比較成功，給大家信心，也可以通過這個過程進行相互的了解和磨合，在有了基礎的情況下逐漸展開就要好得多。

        3、用人識人：確實在我們這樣的企業，用人和培養人是矛盾的事情，如果一直是用能干的人去做事情，很難培養出新人，而如果要把難的事情交給新人做，可能效果不好影響整體業績。我們大多數所謂的領導是基層領導，而非大公司的高層領導，只要選對人后讓合適的人去做合適的事情就好?；鶎宇I導帶領的是基層員工，一般來說這些員工不是每個人都很強悍，也不是每個人都有很強的事業心，所以一般情況不能把一個比較復雜的事情簡單交給其去做就不管了，如果你對對方有把握，且對目標、方法和過程有深入的交流，那么這樣是可以的。而更多的情況下，應該是部門負責人把目標、方法和過程清晰以后和對方溝通以后讓對方具體去實現，并且過程中要不斷檢查結果。PP好像一直有點那種想把部門中的每個人都培養成高度自覺、自發和自主的人，但是這樣的人一般是可遇不可求的。

        4、做過的事情不一定簡單：我們這幾年從外部請人來成立和負責新的部門，一般業績都不算非常好，其中原因有很多，有一個重要的原因是我們的思維問題，因為我們是一個低調的公司，一般把做過的事情都不會當成難事情且認為誰都可以這么做。但是，從實際看來，這些可能不是那么的簡單。比如我們公司傳統對于那種大規模重復的項目確實有一套方法論，在做這樣的事情的時候，做探索，做示范，寫規范，組織培訓后再任務分配，估計我們公司時間久的骨干拿到這樣的事情都會這么去做，效果也不錯，而新進來的人對于這些未必掌握，從以前N項目組到現在的Y部門，都出現了在這樣的事情上作了很久投入很多后發現做廢了。所以，我們在這點上一定要轉變思維，重視新部門初期的計劃和工作方法，如果新部門的負責人是外部引入的，那么一般情況下就應該派一個公司資深的人當起副手或兼職，并且要對這樣作用給予強調。

        5、監控：我們公司傳統以來就是找到一個人去做一件事情，一般都給予非常高的權限和自主度，這是我們公司一個好的方式和傳統，但是隨公司業務發展，組織也更加復雜，這樣的方式可能就存在很多問題，如果我們依然停留在過去的記憶中，肯定就會不斷出問題。在這點上，我們應該把公司的部門分級，等級低的新部門，主管負責人應該在初期頻度比較高的開定期例會不斷檢查進度和探討工作方法、解決實際問題和難題，隨部門成熟度提高而減少頻次。我們公司以前在計劃的嚴格審核上是相對做得比較好的，而后來業務順利了就慢慢忘記了這些，對于新的部門或有外部引進人才負責的部門，確實要通過幾次嚴格的計劃審核來規范一些東西。

        6、團隊建設很重要：PP部門除了一些管理技術和方法方面的問題外，存在一個部門建設不太好的問題，到現在他們部門應該沒有達到人人都能理解部門的價值、團結一心共同做事情的狀態。在我們這樣完全依靠人的公司中，做事情固然重要，但是在初期如果不能有效通過一些方法和手段理順這些，在工作中就會出現各種不應該的矛盾而影響大家的情緒和業績。

       7、做事情不是做給別人看的：PP昨天說到部門開初的時候，想每一件事情都要和以前做得不一樣或和別人做得不一樣，并且在時間過了一段績效不好的情況下，就非常著急想做出一些好的事情讓渠道和其它人認可，其實這就是著相，就是在想表現自己和做事情給別人看，而實際上，我們做事情就是要取得效果和實現目標，做好這些別人怎么看就不重要了。L是一個公認的技術高手，但是相比他的口才來說技術能力就遜色多了，有次和I公司的展示會上，L上臺演講獲得了一致的好評，而在另外一個地方的會議上，他為了講得更好準備了很多內容，結果顯得非常平淡，應該是適得其反。如果我們心中有太多的著相，非要怎么怎么樣而不是關注工作本身和效果，可能效果就不好。