重慶區衛大集中部署實施方法
文/劉晶
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題記
隨著競爭的加劇，客戶信息化建設需求的不斷提升，要建立和保持中聯的競爭優勢，我們面臨的挑戰將越來越大。只有迎接挑戰，不斷提升自身的能力，為客戶創造價值，才是我們得以生存的根本。
背景
2012年，重慶區衛成立之后的一段時間，昌哥帶領市場部門人員對重慶的基層市場做了大量的調研工作后發現，我們在重慶的主要競爭對手們都在以低價進行營銷，占領市場。我們與重慶市衛生局簽定的合同項目價格也比較低。同時，我們自身的隊伍也是新組建，面臨以下幾個問題：第一，實施沒有固定的套路，缺乏一套可行的方法論；第二，實施區衛產品的新人居多，老帶新的方式很不穩定，部分新人獨立實施能力欠佳；第三，常規實施方法效率較低，無法實現快速上線；第四，單個人員的項目實施效率不高，實施人員抓不住重點關鍵環節。綜上，如果我們按照傳統實施方式去做，每個醫療機構的實施成本可能會比我們平均每個醫療機構的收益要大很多，可能會導致重慶區衛剛成立就面臨虧損的艱難局面。面對這個問題，我們從市場、銷售、服務等多個環節都思考和提出了相應的措施，從項目實施的角度，我們也積極的思考了如何解決這個問題的辦法。
辦法
從項目實施的角度來說，由于我們的工作是一個成本消耗的單元，唯有提高單位時間的實施效率，降低每一個小項目的實施成本。
記得在重慶市社區項目的第一個區縣級項目（合川項目）的啟動會召開之前，我和昌哥一起在去合川的路上算實施工作的帳，算來算去發現不管怎樣努力的做，我們的人力資源肯定是不夠的，而且實施進度也肯定是超出客戶要求時間，必須要改變現在的工作方式。但是怎么改變，是個大問題。于是我們開始頭腦風暴，提出各種小建議和方法，后來我們又結合產品的特點和優勢，在實踐中不斷的總結經驗，最終提出了“大集中部署實施的成本控制”總體策略和方法。
所謂“大集中部署實施的成本控制”方法，主要是指利用我們產品區域化、大集中的特點，將實施工作前移，集中組織基本項目的初始化工作、集中組織報表的編寫工作、集中組織基層醫療機構管理員的系統性培訓工作、集中進行專業崗位的系統使用培訓工作，總的來說是將多個醫療機構的實施工作合并起來做，達到節省資源、提高效率的目的。另外，我們也和被實施單位的相關領導進行協商，利用被實施單位的系統管理員等資源協助我們進行項目實施，充分調動被實施單位的工作積極性。
通過這個方法的引入，我們實現了“從被動轉變為主動”、“走標準化實施、流程化實施的路線”、“全方位使用客戶的力量”等幾個重要的策略。同時，這個方法的應用，讓我們達到了“通過實施流程的引入逐步實現規范化”、“規范化和流程化帶來成本降低”、“增強階段性目標感，提升效率”、“利用客戶力量，節省自己資源”的幾個重要目的。
成效
在采用這種方式進行項目實施的時候，我們遇到了重慶市的“金保”工程，客戶對我們也相應的提出了快速實施上線的要求，這無疑也給我們這種節省時間和資源的實施的方式打了一針強心劑。但是這一強心劑也是一個雙刃劍，近10個區縣要求在當年年底之前完成所有基層醫療機構的系統切換，這工作量確實是非常的巨大。基于現實的要求，我們也只能硬著頭皮把這個事情做下來。我們在基于大集中實施模式的基礎上，對內采用“攻艱項目”的總體思路，積極開展思想工作，把每周的休息時間都基本用上，同時進一步采用“短頻快”的3天一家醫院 上線的節奏來上線；對外我們則采用合理協調和安排，利用客戶管理員和車輛等資源，用空間換時間的具體做法來解決部分區縣特別緊急的上線要求。在這個攻艱項目的過程中，我們的實施人員也任勞任怨。記得新來重慶區衛的小崔，在涪陵的各個鄉鎮間來回奔走幾個星期，衣服都沒時間回涪陵城區換一下，聽說連襪子都沒有的穿了；好幾個新來的實施人員工作壓力太大想放棄，我們只有到現場一次又一次的溝通和疏導；人員確實不夠了，我們又從服務部借調了人員來參加實施工作。皇天不負有心人，終于在大家的團結努力下，我們按時完成了金保工程的實施任務，大概在2個月左右的時間完成了100家左右基層醫療機構的系統上線和金保接口的切換任務。
我們通過這次任務，凝聚了隊伍，提升了整體實施效率，也提升了項目經理持續抗壓能力，并且在實戰中鍛煉和培養了新人的項目實施能力，為我們重慶區衛后續的整體工作開展奠定了基礎。
而“大集中部署實施的成本控制”方法也正是在這樣的實際環境中得到了提煉和升華，發揮了它真正的價值。
在區衛事業部的幾年如果說我是隨時準備向前沖，而到重慶區衛這幾年，我則是體會到了應該低下頭，沉下心來踏踏實實的去干好一件事情。雖然現在重慶區衛在社區產品的項目實施和方法體系本身上也還存在很多的問題，但是我相信，只要我們認真的去思考、努力的去做、去實踐、去體會、去總結，總會迎來真正干好的一天。
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