花海當時，猶待秋收冬藏
文/周昌勤
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《今日中聯》：重慶區衛已經進入第3個年頭了，這三年的經營理念是什么？在經營中發揮了怎樣的作用？
周昌勤：沒有具體的經營理念，只有具體的定位：主要是立足區衛事業部，面向重慶市場，最大程度提高市場占有率，推動區衛產品（ZLCHS）的成熟應用，打造示范，堅守重慶大本營。這個定位是2012年經營會議上提出，在區衛重慶成立當日宣講出來的。
三年以來，我們依靠比國內其他友商解決方案更接近應用剛需的有利條件，做實做深了基礎應用這一塊市場。在重慶區域取得了絕對占有率的市場優勢，同時也具備了基層醫療機構大集中一體化應用示范的基礎條件?？傮w來說，區衛事業部產品研發方向符合市場需求，切合了用戶現實需要。同時在市場需求方面，我們及時應變，特別針對務虛層面迎合了部分客戶的其他需要。牢牢堅持自己的區域定位和產品特性，不受其他看似美好的項目影響，是這三年重要的經營策略，也正是因此，我們集中了優勢，組織積聚了一批專注的力量。從無到有，從弱漸強，保持了比較穩定健康的發展態勢。
《今日中聯》：這幾年重慶區衛的業務重點和區域也有不斷的變化和調整，目前的經營發展情況是怎樣的？
周昌勤：嚴格來說市場覆蓋區域沒有變化，業務重點也是漸漸形成。盡管區衛重慶在成立之初就提出了具體的經營定位策略，但面向復雜的客戶需求和環境變化，確實也難以抓住重點。區衛重慶業務重點的形成是從摸爬滾打中求解出來的。部門成立之初，我們中標全重慶市“社區衛生信息系統”。按照常規的做法，只要跟著衛生局走，全面部署到重慶各區縣，隨著客戶應用需求的提高，自然就可以持續發展。第一年我們就是這樣走過來的，一方面在產品上滿足市局組織的專家需求，另一方面我們重點打造幾個區縣的示范。對內抓人才隊伍建設，對外積極推動除市局合同要求之外的客戶應用需求。所幸當年醫保接口更換給區衛重慶帶來一筆不菲的收益。
第二年，社區衛生項目開始在全市推廣，但由于受制于市衛生局各種條件的限制，各區縣與市局之間在需求上存在的差異，客觀上說推廣工作并不順利。著眼經濟利益，市場上我們開始兩條腿走路，一是通過市局項目合理布控，提高區縣占有率，給未來收益創造條件；二是深度挖掘重點客戶需求，刺激客戶現實需要，引導客戶往縱深業務發展。我們成功推動部分區縣獨立采購區域電子病歷，成功推動村醫系統在部分區縣的應用。內部管理方面，我們開始注重成本控制，在項目部提出“大集中成本控制模式”，并且在合川、墊江的應用實施中得到了驗證；在服務部我們開始推行主動服務策略，特別針對區衛客戶、HIS重點客戶，實行主動巡訪，數據安全診斷，季度運行報告通報等貼心服務。服務部探索了一套針對大集中ZLCHS客戶的服務方式和服務運維季度報告制，得到了客戶的認可和好評。
真正開始面臨困境的是第三年，由于全國衛生與計劃生育機構的合并，我們的“社區合同”全面擱置，且難以持續。各區縣因合并所涉人事關系的變動，區衛市場一派蕭條。早在13年底我們就開始預判未來形勢，也做好了充分的準備。但市場的嚴酷來臨時，甚至比預判更加殘忍。這一年我們可能的優勢正在受到其他商家的侵害，多個區縣公衛軟件被別人替換，新的市場又停滯不前。從13財年開始我們的員工就達到50人，到現在為止依然是50人。員工收入的增加與市場總體收入之間的比例失衡是我們需要重點解決的難題。因而我們必須要做到的是提高效率。
14財年，我們第一需要的放下曾經一度的“馬上就要”心理定勢，以空杯心態面向市場，站在跟競爭對手同一起跑線，比拼實力。我們的在銷售上的策略是圈定重點客戶，嚴跟死守，一個都不放過；主動放棄過度競爭的區縣，積蓄力量，好鋼用在刀刃上。對成本機構實行效率優先的策略，不浪費每一個員工的投入。同時針對未來做重點投入。對創收客戶，我們做好實施服務示范，對潛在客戶，我們主動參與規劃，主動與市衛生信息中心合作，投入人力資源做銷售積累。沒有任何偶然的欣喜反倒是接連不斷的壞消息，14財年我們拋開所有已經過棄的優勢重新回到自己的真實能力上面。14財年，目前的經營指標看，我們在成本不斷增加的情況下，還保持盈利水平，這個結局或許不滿或許遺憾，但我們腳步堅實，閃動眼光一直朝前。
《今日中聯》：過程當中有沒有遇到難題？或者是經歷了重大事件？面對這些難題或事件，重慶區衛做出了怎樣的應對？
周昌勤：凡是度過的就不是難題，我們很樸素，沒有重大事件會落在凡人的肩上。就算應對生存這件小事，我們的應對措施也只有一套，做事做事，邊做邊看，邊看邊學，學完又做，直到我們做不動。
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《今日中聯》：從剛成立到現在，重慶區衛的經營團隊已經成長起來，他們是如何成長和形成的戰斗力的？核心經營團隊在現在的經營管理中發揮了什么作用？
周昌勤：從根本上來說我們還沒有形成團隊。我們還沒有提練出一套行之有效的管理手段和經營思路，“經營團隊”的工作方法和協同都還在磨合之中?？上驳氖歉鞑块T負責人這幾年的確變化巨大。
蔡偉能夠從普通的銷售人員鍛煉成為直接承擔經營指標的管理型人才，確實是逼出來的。三年以來，不光自己要保持簽單的熱情，還要協調支持銷售部其他人員的工作。ZLHIS市場的壓力基本上是他獨立承擔。如果說外部市場的嚴苛要求銷售人員隨時保持市場的敏銳和及時的應對變化，蔡偉早在三年以前就具備這樣的能力。在區衛重慶，蔡偉還必須要有三頭六臂來援助其他銷售人員的短處。一切跟經營數字相關的小數點，每一個數目都是蔡偉的心血。
而劉晶的熱情永遠是我們團隊中的榜樣。從組建項目部到項目部員工能力建設，劉晶都是一直伴隨員工的成長而成熟。他親自參與并完善的“大集中實施成本控制模式”已經融會貫通在每一個在建項目中，也成為區衛重慶重要的實施模型，參與了其他渠道的交流，也得到了各個渠道的認可。不但如此，劉晶關注整體經營，投入大量精力協助與市衛生計生委、市衛生信息中心的聯系。
無論如何，李俊在管理服務部員工的過程中都想沿用原重慶公司那一套。但環境總是逼著他去改變，面對新客戶新需求，李俊也總能有巧思應對。“走出去，主動服務”，是他提出來的，改善客戶關系的“服務過維報告制度”，內部核算與管理……李俊總是不斷開動自己的頭腦。無中生有大概是陳?？频脑趨^衛重慶的創造的一個范例——技術部的成立就三匹人馬。隨時面臨解散的一個部門，陳?？谱コ掷m培訓，抓技術支持，數據安全三個要點。硬是將技術部對項目部和服務部的支撐作用發揮出來。一線的員工沒有一天不給技術部打電話尋求支持，區衛事業部對重慶區衛的技術要求，技術部都是重要的紐帶。
不僅如此，面向市場的接口研發，無一不是技術部挺身而出。我們都在成長，我們都在前線付出心血，但我們的員工也會經歷各種各樣的低谷，面對生活員工也會有壓抑和憂傷……誰在安撫員工受困的心境，誰在給前線輸送糧草？看似弱女子，其實真漢子的菩提姐，承擔了大量看似不起眼的后勤工作。從行政助理、財務協助到員工關懷，都是她一手操持。如果說區衛重慶的員個個都還滿血賁張，那么補血的雞湯全部都是菩提姐圍爐烹熬。
區衛重慶不斷建造自己發展經營的大廈，經營團隊成員就是周遭的支柱與圈層的圍梁，員工就是添磚加瓦的材料，他們各自發揮自己的作用，又在進程中互相關照，正是這樣，我們才可以持續修建區衛重慶這座永不封頂的大廈。
《今日中聯》：和成立重慶區衛之前比較，你現在工作情況、職責有哪些變化？你怎么看待這種變化？
周昌勤：回顧以前的工作，我就是一個簡單的自由人，把自己的事做好，看數字就是自己的成績，也想不到其他更多。區衛重慶走到今天，除了感謝所有的員工這三年來的付出之外，區衛經營團隊的成員是我這幾年做事的特別依靠。我不是一個什么事都親力親為的人，很多事別人比我做得更好。如果說我是區衛重慶的負責人，那么區衛經營團隊的每一位成員都是我的化身。
前兩年我的重心是銷售，主要解決吃飯。因此我會直接簽單，面向市場開拓客戶。第三年，我開始將工作重心放在人才的培養上面。我過去、現在、未來總是在環境變化中被變與求變中形成的，也是面對中聯發展的責任心，承擔員工生活幸福的責任心來規范自己的過程中形成的。因為我自己無法承擔50多個人的銷售指標，我就把更能干的蔡偉請來，讓他發揮自己的特長；因為我做不到如何高效實施項目，我便發現劉晶具備這方面的奇才，同樣李俊可以做貼心的客戶服務，陳?？?、謝菩提都有比我強的能力。
這樣我變成一位善于發現別人優點的人，也變成了一位主動信任別人的人。同樣，我認為團隊的作用只有結合在一起才能發揮最大的優勢。于是我開始學習如何讓團隊之間更加協調一致，做一個矛盾的調停人，發揮中間人的作用。
三年以來，區衛重慶還能努力向前發展，還在為公司創造價值，這些成就，除了中聯體系發揮的作用外，前前后后50多名員工在重慶區衛付出的勞動，是我以此為傲的一件大事。面對員工的發展，面對日漸優秀的每一個人，從以前的只管好自己，到所思所想、所作所為，都要圍系一群人來思考，這就是自己最大的變化。三年以來，員工的績獎公開透明，經營數據透明，員工晉升渠道通暢……我知道自己做不到讓每一位員工滿意，但我追求工作能力與薪酬的相對公正，我希望自己努力為員工精神幸福和物質幸福做一點實事?；蛟S這些都還不夠，當區衛重慶更加成熟那一天，我希望自己第一個被替換下來，讓更優秀的人把區衛重慶發展得更好。
《今日中聯》：你對重慶區衛的未來怎么設想的？
周昌勤：未來是戰略方面的事，中聯總公司，區衛事業部有更專業的研究。區衛重慶的未來，還是那道詩，希望《今日中聯》喜歡：
我，悄然的轉身，
不是離開時，
落寞的響動，
甚至凄絕哀惋的背影。
空余落紅，略略感傷……
我華麗般轉過來，
請你望向我——
春天已然綻放，
花海當時，猶待秋收冬藏。
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