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胡言濤語→做更多的事和做更好的事

做更多的事和做更好的事

 

無論是對內或是對外的宣講，我們都會說中聯公司是一個做事情的公司，而做同一件事情，由于不同的思維模式和做事的方式，其過程和結果差別是很大的。我們應該怎么去做事情呢？
 
在以前，由于我們面臨的環境等，我們只需要相對簡單地把一些小事情做好即可，而更大的事情我們也基本采用簡單的方式，憑個人的經驗和感覺來做，在這樣的情況下，稍微大點的事情或復雜事情，我們很多時候就是虎頭蛇尾，最后做失敗或不了了之。
 
我們公司的骨干中，不乏有那種勞苦命的人，希望做事情并且做事情的動作也非?？?，如果這樣的情況出現在一線的業務部門，那么就會很快轉化為實際的客戶價值或經濟效益，而如果是二線部門，其所做的事情和實際業務相對要遠，和經營目標的關系也是間接的，如果做事不當，可能就沒有太大的效果或者浪費了公司的資源。這對這點，前段時間我和公司的一個同事不斷的談論這個問題，希望其所做的事情不是要更多、更快，而是在達到一定水平和境界前，盡量少做事情而把每一件事情做好。
 
本期刊主題之一就是”勤“，而同樣一個勤，你可以去勤奮的去做一些以前做過的、簡單的、低價值的事情，而同樣一個勤，你也可以在一個新的、難的事情中，把功夫和精力用夠，通過一個個突破提升自己的素質。對于第一個勤我想人人都是理解的，而第二個勤則很多沒有意識到或者不能做到，或許這就是所謂的勞心者治人的原理吧。
 
肯定，如果去做一件以前做過的事情，只要態度沒有問題，我們一般都能做好，而作一件以前沒有做過的、難度比較大的事情呢？我想我們公司多數人都不能有效的做好，拋開所謂的經驗和能力外，我個人覺得是所謂的方法論問題。如下是IBM內部普遍采用了一套分為五個步驟的系統思考方法：
 
第一問題的界定和描述。從邏輯上講，還沒有搞清楚問題是什么就去思考、討論解決方案是不能成立的事情。但現實中，這種情況在不少企業中卻隨處可見，經常是兩個人辯論得不可開交，結果卻發現雙方對同一個詞語含義的理解上存在著巨大的差異。其實，發現問題、清晰正確地描述問題，才是交流看法真正的起始點。否則只會引起不必要的歧義與混亂。
 
第二，找出問題的根本原因。當問題被清晰的界定后，至少要問三到五個為什么，才能追根溯源，找到原因背后的原因。當根本原因被呈現的時候，才有可能去著手解決。
 
第三，找出解決問題的若干可行性方案。在IBM，會議主持人往往鼓勵大家暢所欲言，將所有可能的點子、想法盡量地呈現出來，最后進行歸納而后小結，形成若干套行動措施和方案。
 
第四，評估解決方案。針對形成的若干套解決方案，IBM會就企業的內外部資源、能力、時間等約束條件進行仔細的評估，從而將解決方案進行優先級排序，找到投資少、獲益大、可行性高的最優和備選的方案。
 
第五，制定行動計劃。針對已經選出的解決方案，要制定詳細的行動計劃，通常包括詳細的任務描述、責任人、完成時間和過程中檢查的時間節點，然后才進入計劃的執行階段。
 
我想，我們的骨干人員在接受到一個新的、難的事情的時候，如果能一次次去按照上述方式去實踐，不斷理解，不斷完善肯定久而久之就是那么一回事兒，但是事實的情況是什么呢？是我們做事情的時候總是比較”貪“，總是想更快的、更簡單的做更多的事情，這樣在現實日益復雜的環境下，確實很多時候會勞而無功了。
 
對比上述IBM提出的5點，以前我們提出了做一個新的事情、難的事情的三個步驟：
 
第一，提出問題。個人或團隊把這次事情中可能的方方面面的問題點羅列出來，然后自己或找他人來一塊解答，在解答過程中可能提出新的問題。
 
第二，分析。對于我們即將要做的事情中一些比較復雜的問題或方面，采用表格方式去分析，讓情況、環境和資源更加清晰和理性。
 
第三，指定執行計劃。
 
而我們在具體做事情的時候，由于習慣或急的原因，往往就省掉了前邊兩步就開始做執行計劃或者執行計劃也沒有就直接開始做一個個具體的事情。
 
對于我們公司的中層骨干來說，公司目前需要你們的能力不是再多一點哪個方面的知識或理論，雖然這些對于工作是非常重要的，但是如果大家在方法論或思維方式上不能提升和有效的進步，那么大家就很難做好一些新的、難的事情，肯定也就不能去帶好一個團隊。這點希望大家能共勉。
 
 
 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
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