成都：服務，從配套到經營的變革
文/曾素君
2012年上半年，由于服務部人員發生較大變動，無法正常為客戶提供的良好的運維。六月份，我到服務部跟所有人進行交流，發現那時的矛盾非常突出：客戶對服務不滿意，服務資源緊張，服務人員壓力大流失嚴重，服務銷售虧損。最重要的是，大家對服務工作缺乏了熱情和信心。我想必需動一次大手術，靠簡單補充人員似乎無法解決服務的問題，更說不上服務的持續經營了。
按2011年的服務情況核算，我們總的服務毛利收入是六百萬，成都公司投入服務人員八十人，我們的直接人力成本是一千二百萬。按正常經營來講，我們需要二千四百萬的毛利來支撐。但我們差的太多了，究竟又該怎么辦呢？我有做市場的經驗，對服務都一無所知。那時我想如果要做服務，必須做用戶需要的有價值的事，才能得到市場認可進入持續經營，同時要做服務人員可以終生從事的職業。只有這樣，人員和知識才能沉淀下來，客戶的服務才能深入，這個行業才有真正的發展。就這樣，成都公司跌跌撞撞啟動了自己的服務變革。
在分析當時服務面對的矛盾后，我們首先對組織機構和負責人進行了調整。以前服務人員要負責客戶的售后、接口開發、服務費收取等綜合工作，對服務人員來說壓力比較大，開發資源有限而未得到最大的發揮，也沒有很好的集中進行管理。因此我們成立研發小組，將公司各類接口及外掛的開發工作進行了集中；同時將客戶的服務銷售工作交給市場部，服務部就只負責客戶的售后服務工作。后來對客戶進一步分析，發現三級醫院、二級醫院和社區醫院對服務的需求差別很大，繼而我們成立客戶中心，將三級醫院客戶的服務獨立出來；還成立公衛部，將社區醫院的服務也獨立出來；最后服務部主要負責以縣級客戶為主的客戶群。在組織機構的調整過程中，最重要、最核心的是負責人的選拔，只有熱愛服務事業懷著對服務變革的強烈追求，才能承擔來自內部和客戶的種種壓力，專研業務、創新工作方法才能取得成功。我們的兩個服務部門負責人，一個辦了結婚證，到現在婚禮都還沒時間舉行；一個為了專心工作，把老婆和小孩送到了外婆家照料，這過程中的艱辛不是一份工作崗位所能描述和包含的。
第二是服務模式及工作流程的調整。簡單來說就是有專人對客戶服務負責，形成服務經理負責制，同時推倒部門墻，形成快速有效的服務協作團隊。以前服務是派工式，每次處理問題的人員可能不同，一旦問題需要持續跟蹤就容易遺漏和脫節?？蛻舴磸头答亞栴}，非常影響服務效率和效果。我們設置服務經理，每個醫院都有明確的服務經理，由服務經理負責客戶所有問題的處理、協調和反饋。服務經理能處理的直接處理，不能處理的由服務經理反饋給研發或者專項技術經理處理，最后跟蹤反饋處理結果，這樣一來客戶溝通就比較輕松，問題的遺漏情況也好了很多，更利于客戶應用的持續提升。
服務分工比較細后，部門間協作是否順暢就直接決定我們的服務效率。我們過去習慣把問題匯報給部門經理，由部門經理去協調其他部門人員解決，當事情一多，問題就會堵塞在部門經理身上，部門經理反而成了協作的障礙。因此我們要求拆掉部門墻，由服務經理直接對口其他部門的技術經理和開發經理，被協作人根據情況來安排，大前提是部門人員的工作不再由部門經理來安排，而由自己根據需要來安排，通報給所有關聯人員即可，在不需要部門經理的情況下，服務仍能順暢高效的運行。只有當出現特殊情況，流程出現障礙不能達到服務要求時，部門經理需要出面協調資源調度。
最終的狀態是，客戶服務需求牽動服務經理的工作，服務經理的工作牽動公司其他服務參與者的工作。我們所有人都是服務的一份子，都為一個共同的服務目標工作，不再需要管理的任何干預。
第三是服務信息平臺的建設。我在服務部待的那段時間里，感覺有很多的想法，但缺乏一個可以實現的工具。而服務信息平臺對我們來說，就是我們的四肢，可以把我們的想法固定下來，參照并有條不紊的執行。
我常常對醫院說，信息化是一把手工程，對我們來講同樣適用。每天都有很多的客戶反饋各類的問題和需求，每個問題的處理都需要公司各類人員的協作，客戶對問題的處理過程和反饋都需要及時了解，管理人員需要及時發現服務中的問題，了解服務能力中的短板開展針對性的培訓，這些都需要依靠服務信息平臺來完成。從2012年進行服務變革開始，我們就進行服務信息平臺開發的準備，一期服務信息平臺完成了以服務經理為中心的客戶問題登記和管理，讓用戶通過網站看到問題處理的情況。二期所有的技術部門都使用服務信息平臺，內部的協作變得更加順暢和清晰，三期計劃客戶經理的商務工作與服務聯通。這也是一個長期持續完善的過程。
第四是服務人員的晉升機制、績效和培訓。隨著客戶信息化應用的不斷深入，對服務的需求不斷發生變化，從最初解決應用問題的技術性服務需求逐漸演變成管理型的咨詢類服務需求，因此服務能力的建設成為最核心的一個內容。成都公司要做的事情有三個，一個是提供學習培訓的機會，二是建設晉升的通道，三是合理的薪酬體系。我們現在定了專人來負責培訓組織工作，目前以技術培訓為主，在醫療業務培訓方面還是空白，計劃明年要花大力氣來做的一件事情。人員晉升通道方面，我們在技術等級、技能之外，還設定了技術職稱，對服務經理、技術經理初步設了四個等級，著重體現在對業務應用的深度、咨詢服務能力等方面。三是調整了績效計算規則，原來以服務量來計算服務價值，現在以客戶服務包來計算服務價值，以量來計算體現了勞動量但不一定是工作價值和效果體現，以服務整體打包來計算更著重培養服務經理對一個客戶的整體服務規劃和合理工作安排，更關注成效。
第五是客戶的溝通及服務產品銷售。我們以前對于服務是籠統的概念：產品銷售以后，客戶對服務的需求是什么？我們可以提供哪些服務？哪些是我們要做的，哪些不是？因為服務的標準是什么都很模糊，自然客戶就容易產生錯覺，覺得我們什么都應該做，甚至包含數據庫和操作系統硬件的服務。再加上沒有服務標準，客戶沒有形成明確的服務期望，評價是混亂的，更談不上滿意度的問題。今年我們根據客戶不同的服務需求，把服務分成了基本服務（A包），提升服務（B包），整體服務(C包)，并把數據庫服務做為專項獨立出來，明確了服務包的內容和標準。同時為每個客戶確定了客戶經理，負責客戶的溝通工作。
我們的一個二甲客戶，應用面比較廣，個性化需求也比較多，對服務有較高的要求。最初根據他購買的模塊計算的基本服務A包是六萬多，但是客戶覺得很多需要的服務沒有滿足，同時覺得一些個性化改造不希望單獨付費，后來我們根據情況設計了提升服務B包和整體服務C包，客戶最終選擇了C包，年服務費是二十多萬，加上數據庫服務，總共是三十萬。方案調整的過程中，客戶對于服務的內容和要求逐漸清晰，花錢買到優質的服務，提升應用深度，我們也能配置合適的人力資源來做好服務，對于雙方來講都是一種雙贏。在客戶溝通中，客戶對于服務的重要性是理解的，但是對于服務消費的習慣卻需要培養，必要時可以讓客戶體驗其他公司的服務，對服務進行綜合的比較和了解，增進對行業客觀全面地認識。
第六是內部服務文化的培養。公司所有人都接受了國家高等教育，是具有一定技能的知識分子，在過去的文化里覺得服務是伺候人，一些人在內心是不能完全認可服務工作的價值，有時難免端著一些東西放不下來。我們每個人都希望自己對社會是有貢獻的，具有社會價值的，社會價值主要體現在通過我們所從事的工作。來促進社會的進步。
我們在四川有近一千的終端用戶，直接服務于五萬的醫務人員，間接為千萬人的健康服務。因此每一次的服務都非常有意義，做好一點就已經為很多人在創造價值了。要公司所有人都能認識和理解這點，需要在內部不斷溝通，必要時也可以請專業公司進行培訓，當然，最重要的是公司經營者要親身參與到服務中來，這也是服務文化更夠產生生命力和影響力的重要基礎。
第七是探索公司和服務骨干共同經營服務的模式。在服務銷售、服務人員成長都有一定基礎的情況下，我們將探索由客戶來定制服務，以服務經理組成服務團隊來提供服務，所有服務人員共享服務回報的一種經營方式。
在兩年的服務變革中，改變了我們過去對服務的認識，過去在一定程度上把服務做為是產品的配套工作，而現在作為一項經營工作，投入足夠的資源，足夠的耐心去研究它。今天只做了一部分工作，還有很多的事沒有完成，還有一些資源的配置沒有達到未來服務需求。如果說變化的話，一是我們開始感受到客戶對我們服務付出的認可，二是成都公司內部逐漸形成了一種服務的氛圍。我們希望在明年能實現服務的收支平衡，在未來服務能產生收益，取得客戶、公司、員工長期發展共贏的局面。