重慶：三次服務轉型的實踐經驗

文/王禧

 
    在行業迅速變化與高速發展的今天，市場競爭日趨激烈，在產品幾乎同質化的前提下，企業之間的競爭已不再是單純的產品功能與質量的競爭，也不再是單純的價格競爭，而是“服務”的競爭。當前有很多企業也意識到，單拼產品本身已不能完全打動客戶，所以很多企業也將經營模式逐漸從“以產品為中心”向“以客戶為中心”進行轉變。由于受重慶市場容量的限制，重慶公司的潛在客戶，既有客戶都是非常有限的。隨著產品銷售的逐漸減少，我們的收入減少甚至倒退會比其他分公司來的更早，所以如何利用服務成為新的利潤增長點變得越來越現實。

    重慶公司這幾年在服務組織結構，服務模式，服務方法上幾乎是每年一變，個人覺得主動改變的目的無非三大核心：1、根據客戶需求的變化而變化以達到滿足客戶需求的目的。2、推動自身素質，方法，結構，流程的變化以達到滿足和提高客戶滿意度的目的。3、尋找服務本身的價值與附加價值，尋找其能轉變為可接受，可交易的形態，為公司創造價值為目的。


    但不管想法再多，再怎樣高大上，都需要先將服務做好，客戶才會買單，我們才能繼續走下去。但怎樣才能把服務做的更好，怎樣才能讓客戶滿意甚至超出期望，怎樣才能凝聚我們核心競爭力并體現的跟其他公司不同，怎樣才能讓我們和客戶的粘合度更高，怎樣才能讓客戶對我們更忠誠呢？這些問題都已經到了不得不面對的時候了，改變原有的服務觀念和意識，改變原有的服務模式和方法，也許是一條適合我們的路，我們需要轉，需要變，但如何轉，如何變，我們也只能摸著石頭過河，但我們決定在這條路上應該試一試。

    服務的范圍很廣，搭建一個好的服務體系更是一個很難的東西，以下內容只對服務體系中的服務這個環節，進行了重慶公司的經驗分享。

    重慶公司的服務總結起來主要嘗試了3個形態：
 

1. 片區責任制：為了加強服務人員的責任感，專人專組管理自己所負責的客戶群。以日落原則為基礎，主攻服務效率的提升，以質量檢查（巡檢與三方服務監管）為輔助，改善客戶的服務體驗。
    
2. 客戶中心+技術中心分工合作制：以“小病”進社區（客戶中心），“大病”進醫院（技術中心）的原則為基礎，找到效率與質量的平衡。以根治問題為目標確保服務質量的有效改善，力爭為客戶創造更多價值。此形態為服務的定義，完善服務產品，走出了重要的一步。
    
3. 新角色的誕生+資源重新分配與整合：客戶經理的誕生，有人為客戶的整體負責。將分散到各部門的優勢資源，進行集中管理與部署。用心做真實的服務，不虛偽，不敷衍，為樹立良好的品牌形象與服務口碑努力。

    說到這里各位一定好奇，重慶公司為什么要做這些，動因在哪，我們是怎么做的，效果如何等。以下會將這三個形態的具體情況一一給大家分享。我將分別從服務組織結構，服務模式，服務方法等幾個方面介紹重慶公司這三次的服務轉型的實踐經驗。

第一次：2010-2011財年

    當時的環境：當時重慶公司約400多家客戶左右，從小到大一把抓，包含范圍從社區醫院到大型的三甲醫院。

    當時的現狀：服務基本無差異化，從小到大統一對待，被小客戶占用資源情況嚴重。服務人員責任心不強，還是傳統的“見子打子”心態，客戶投訴后服務改進方面效果不明顯，客戶也經常抱怨交了服務費卻很少看到我們服務人員上門服務，覺得付出和回報不成正比。

1、【服務組織結構】
 

• 服務部分為3個常規小組，每個小組1個組長，按照區域將客戶進行了劃分，他們分別管理各自所負責的客戶。
• 在11年的時候考慮主動服務我們做的很少，所以專門增加了價值客戶小組，主要以主動上門巡檢服務為主。
• 同時為了保證服務的態度，效率，質量等，還特別增加了服務監管小組作為三方監督結構來監督服務的情況，并定期對內通報。

2、【服務模式】
 

• 被動式服務為主：3個小組承擔各自區域客戶的大小問題，主要方式還是在接到客戶的服務訴求后，再做出響應，以進行遠程+上門的方式進行服務。
• 主動式服務為輔：主要擔心客戶的問題積壓，影響科室的使用效果，導致滿意度降低。所以我們從中選擇一部分有價值的客戶，有計劃的主動開展上門巡檢服務，一般一個月2-3家左右。

3、【服務方法】
 

• 服務系統工具：當時由于服務系統還沒完全推廣和統一，重慶公司根據自身的實際情況，利用BH專門構建了服務管理系統，對客戶反饋的訴求進行了登記記錄，保證不遺漏，并對典型問題進行標記。但當時只做到了問題管理這點。
• 提出可量化的服務指標：將日落原則量化為可執行的具體指標，加強服務人員的目標感。比如設定當日解決率，三日未解決率，超期派工，重點客戶bug的遺留數上限等指標，以促使服務小組主動去解決問題，達到提高問題的處理效率的目的。
• 初期的計劃管理：以改善客戶的服務體驗，減少價值客戶的抱怨，使客戶的抱怨控制在憤怒線以下為目標，有計劃的主動走出去上門巡檢，幫助客戶解決實際存在的問題。巡檢采用當次問題解決率+巡檢滿意度的方式進行結果質量考核，以此來保證巡檢的效果。但當時的計劃管理缺少了重要檢查與持續有效的改進環節，在可持續性上效果不太理想。
• 定期的典型問題分析：匯總服務系統與服務巡檢記錄中的問題，找出共性且普遍存在的問題，進行分析，并列出解決辦法，供醫院信息科學習與內部知識傳播。
• 服務監管：服務監管對量化的指標，巡檢的效果進行監督與定期公布，指標與巡檢效果均關聯服務人員的績效收入，所以當時在很大程度上，算是達到了我們預期效果。而且有了服務監管這個三方機構的出現，服務本身也不再那么封閉，開始透明化，以前又是運動員又是裁判員的局面慢慢被打破。

    總的來說，這一次算是做出了不少的改變，財年結束時從部分重點客戶反饋的信息來看，在滿意度方面，基本算是穩住了下滑，但隨著時間的變化，環境的變化，客戶的需求也發生著變化，這種模式慢慢開始顯得力不從心。

第二次：2012財年

    當時的環境：重慶區衛公司的成立，重慶公司將二級（不含）以下醫院，進行了全部剝離，劃給了重慶區衛。請專業的咨詢公司，對重慶的情況進行梳理與分析。

    當時的現狀：客戶的減少，人員的減少（支持區衛），這些留下的所謂大客戶，他們現在的需求是什么？要求是不是更高了？該怎么去滿足？都要重新考慮，我們應該借這個機會，去改變，去面對以后的路。經過認真分析基本確定了以“客戶導向、業務分型、深耕細作、人才分化、人才培養，體系保障”這一轉型思路為基礎進行轉型的探索。這一年算是正式提出了，服務需要轉型這個要求。這一年是個探索年。

1、【服務組織結構】
服務部下設兩個分中心：客戶中心+技術中心

• 客戶中心：負責保證效率，終結普通問題
• 技術中心：負責保證解決質量，分析與終結疑難問題，知識輸出，內部培訓，攻克技術難題，客戶需求滿足，課題服務探索等。

2、【服務模式】

• 引入服務臺，形成服務閉環（入口登記+回訪確認）
• 保持原有被動式服務模式，同時規范出了具體的工位，例如報表工位，醫保工位，產品工位，應急工位做到服務問題分類有序開展。
• 技術中心主動進行課題服務探索，找客戶試點。例如：報表梳理服務。

    其中下圖真實的展現了當時的想法與做法：
 

3、【服務方法】

• 學習ITIL的方法論，增加了服務臺管理，完善了問題管理，加強了事件管理。
• 服務系統工具：這一年處于對服務系統的統一性，規范性，可持續性等統一考慮，總部決定牽頭做出一個統一的服務管理系統。根據各分公司的需求與現狀，新的服務系統更貼近實際業務，更能使記錄數據發揮其作用價值。所以對這塊的填寫，標注等方面做了嚴格的格式化要求。
• 對服務的流程，制度，要求進行了嚴格的規范與要求，部分內容已有了作業規范的要求，例如：服務器安裝規范，報表編寫規范，升級規范等。同時盡量讓簡單的事情常態化，復雜的事情簡單化。
• 由于今年定位于探索年，所以在績效方面沒有進行明確的量化，只進行了方向性與形式上的考核，不過由于當年任職資格體系的出現與刺激，人員的積極性倒是出現了很大的提高，大家的晉升通道看得見，摸得著了。
• 對問題進行分級分類響應與處理，人員注重專業化分工，專供各自領域。
• 參考PDCA，加強計劃管理的質量，加強過程管理，注重持續改進。避免因為計劃而計劃，使計劃能落地，好執行，有效果。
• 主動對可能發生或已經發生的業務進行探索，并找有意愿的客戶試點，最后進行總結分析，以找到新的服務內容，從而為公司創造價值。
• 做了服務定義，依靠服務定義重新完善服務產品。依托服務定義，嘗試問題分類分級管理與響應，嘗試用服務定義教育客戶各自該做什么，為標準化服務，規范化服務探路。

    總的來說，這一年事挺多，折騰不少。但還算達到預期目標。重慶公司請了咨詢公司、調整了組織架構、搞了項目獨立核算、搞了服務轉型探索，誕生了任職資格體系，這些都是為了能更好的服務客戶做改變。

第三次：2013-2014上半年

    當時的環境：當時重慶公司約100多家客戶左右，新增客戶很少，剩余產品銷售容量小，收入從12年的頂峰陡降。那一年公司在人事上也有較大的變化。

    當時的現狀：重慶公司既有客戶雖然不多，但隨著醫院信息化的發展，客戶基本解決了從“無”到“有”的問題，但如何從“有”到“好”，成為了客戶新的需求。隨著醫院信息化軟實力概念的誕生，如何滿足客戶的新需求及更高的要求，如何加強自身的素質與能力，如何幫助客戶提升軟實力，成為我們可以新嘗試的課題。當年便提出了產品經營向客戶經營轉變的探索。

1、【服務組織結構】

• 保留客戶中心并改名運維服務中心，成為獨立部門，以便更準確的定位
• 撤銷重慶公司原服務部及項目部下設的技術中心，全部合并到技術部，使分散的技術資源進行重新集中與部署
• 抽調原項目部，服務部，市場部等人員成為客戶經理，進入試點小組進行客戶經營的探索。目前共計4人。

2、【服務模式】

• 按照一定原則先選擇少量客戶（目前共9家），將其歸入客戶經理試點小組中，并按照一定比例分配給每個客戶經理。
• 客戶經理采用定期主動上門的方式，到客戶現場進行主動溝通與回訪。

3、【服務方法】

• 客戶經理需掌握所管客戶反饋的所有問題
• 客戶經理需對客戶的整體負責（實施，服務，除商務環節）
• 客戶經理應客觀公正，做事不參假，不敷衍，不推諉，讓客戶真實感受到我們是在真真正正的做事
• 技術資源集中部署，偏向客戶經理所管客戶，提供差異化服務
• 主動尋求成為醫院核心合作廠商的辦法
• 由于外部接口越來越多，主動尋找與三方合作的標準化思路

    總的來說，這一次是一個全新的變革，要探索的東西還有很多，要找的答案也要繼續去尋找。不過就在不久前的回訪中，客戶的信息科及分管領導都對這種模式表示了肯定，并希望我們繼續沿用。對此也算是給了我們信心繼續走下去。

    寫到最后，大家覺得服務轉型難嗎？我覺得很難。業務突破難嗎？我覺得更難。因為這一切都要改變我們原有的思維與習慣，這一切都要用心去感受與改變，不是簡單的說說而已。不過再難也要繼續往下走，再迷茫也要繼續去尋找光明的出路，再混沌，再不確定我們也要繼續去嘗試能將其破譯的密碼。