客戶需要的中聯全能管家
文/文剛
2010年至2012年，國家政策作為催化劑，整個HIT行業市場出現了井噴式的需求，導致從2013年至2014年來看，中聯公司在重慶的市場占有率與客戶群體相對穩定，短期內不會有大的變化，中聯重慶公司考慮從產品經營轉向客戶經營來應對現在的市場環境，我們把客戶經理制作為客戶經營的探索，提出客戶經理的概念。
另外，中聯重慶公司大部分用戶認為服務質量、服務效率未能達到自己的期望值，重慶公司通過分析與自我反省認為是資源不足、溝通不順暢、服務監督不到位等原因，造成了這樣的結果。通過客戶經理的介入提升用戶的服務體驗。除此之外，大部分客戶短期內啟用較多的信息系統，僅僅是把手工業務流程通過信息系統走完，業務流程是否合理、業務流程是否需要進一步優化，需要有一個角色組織相關資源與用戶一起來慢慢摸索，客戶經理正是這個角色。
客戶經理能為客戶做什么？
最初，我們是從運維服務上著手來操作，因為當時部分客戶表露出在服務上的不滿意。具體表現為：客戶反饋的服務訴求，項目交付相關的內容由項目部負責，運維服務由服務部負責，服務部解決不了的問題由技術部負責，中間遇到服務界定分歧，或者內部溝通不暢的情況，客戶的服務質量受到了影響，每個部門負責處理自己的事情，那么誰為客戶負責呢？這里面缺少一個統籌的人，缺少一個站在客戶的角度思考為客戶講話的人，客戶經理就是這個人。
比如客戶在一個較短的周期內反饋了幾個關于PACS圖像存儲的問題，均為由于存儲目錄指向的盤符空間不足導致的問題，需要我們的技術人員通過新增存儲路徑解決，當類似的問題出現幾次的時候，我們就要思考與分析，是不是存儲劃分空間時候考慮不周全所致，還是項目實施階段我們本身沒有考慮清楚導致的原因？如何在根本上解決這個問題？找到公司內部合適的資源去根本上解決問題，而不是治標不治本的反復做無用功。
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客戶經理要幫助醫院建立信息化運作機制并使之有效運行。
傳統的客戶反映問題的方式一般是通過電話的方式撥打售后服務熱線進行，比較負責任的客戶反饋問題的信息科技術人員會一直負責此問題直到結束。但是，存在有些客戶反饋問題后參與度不高，本身不對問題進行分析與思考的現象，造成有些問題解決之后，才發現根本就不是業務科室想要的結果，這中間信息科并沒有起到橋梁的作用；另外，有些客戶信息科內部管理也比較隨意，反饋服務訴求沒有統一的接口人，造成公司與客戶的溝通成本增加。當客戶經理遇到類似的問題時，也會明確的給客戶說明，并實施客戶教育，建立規范，目前納入客戶經理管理的客戶服務訴求反饋流程基本如下：
前面提到快速交付與醫院短期內啟用模塊較多消化不良的事宜，近期做等級評審復審的醫院較多，我們結合這些因素在酉陽縣人民醫院做了這樣一個事情：根據《三級綜合醫院評審標準實施細節》對醫院信息化進行流程改造與指標提取。針對醫院現有業務流程，以《三級綜合醫院評審標準實施細節》做標準，進行梳理，不滿足相關要求的流程與指標給出醫院修正建議，醫院再根據目前實際業務情況來決定是否采納我們的建議，最終目標為實現評審標準中指標的提取，整個事情有過程有結果，其中的過程文擋還可以作為評審資料展示給評審專家。這同時，也是客戶經理要分析與解讀國家相關政策文件，使客戶使用系統管理的相關業務流程符合國家的相關管理標準。
之所以開展這個業務，是因為以前項目的合作中，客戶自己選擇的產品也許不是最適合自身現有業務的，導致在三方合作的時候，存在一定的分歧，最后項目的結果不是客戶想要的。以涪陵中醫院為例，中聯公司作為統一集成商，在本次項目中，將有14個外購系統的接入，客戶經理除了參與到項目交付之外，還將組織技術部門及公司其他資源對醫院的14個第三方產品的選型的技術規范方案確定與產品選型?；趯蛻魳I務的充分調研之后，協助客戶選擇最適合自己的產品。
客戶經理進場之后的客戶發生哪些變化？
下面 以重慶市第三人民醫院為例說明客戶經理進場后的改變?？蛻艚浝磉M駐之前，重慶市第三人民醫院存在雙方協作規則不明確，公司內部多部門協同，但責任不清晰；服務過程中，公司端的服務體系中需涉及多部門協作，內部問題導致無專人對客戶的整體負責。前期為配合太原合理用藥的上線，進行了多個大版本跨度升級，升級后的產品問題重視程度不夠；客戶服務滿意度較低：常規服務模式問題周轉率較低，常規服務響應速度達不到客戶的期望，訴求解決質量不高，有些問題反復出現且沒有較好的解決方案。
中聯重慶公司服務部原部門經理為重慶市三院的專職客戶經理?？蛻艚浝碜鳛楣痉阵w系中重要的一份子，并作為技術服務唯一接口人，全面負責公司市場、實施、服務等環節的資源協調與統籌，成為客戶與公司之間的重要紐帶，在監督服務質量的同時，了解客戶的真正想法，通過合理利用公司資源來幫助用戶通過信息化達到自己的管理目的。在重慶市三院的工作大致分為三個階段：第一，集中處理階段；第二，溝通碰撞階段；第三，相對穩定階段。在集中處理階段，協調各種內部資源優先解決現階段緊急類問題，主要包含：門診系統的性能問題排查及處理，升級后遺留問題的處理，產品bug與需求的積極響應與跟蹤。在溝通碰撞階段，建立雙方有效的協作溝通機制，針對實際需求和問題進行反復的磋商溝通，形成相互認可的解決方案后再協調資源進行處理，具體體現在：規范日常服務問題反饋與處理流程，組織定期的信息溝通例會，腎內科透析病人業務分析與解決方案提供，院內各接口項目問題梳理與解決情況跟蹤，組織與監督新版護士站實施，協調居民健康卡項目實施中公司端的各項工作。在相對穩定階段，我們做到了提高公司的服務質量和效率，讓客戶有更好的服務體驗。
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客戶經理可第一時間接到或發現客戶的服務訴求，作為客戶與公司之間的重要紐帶，客戶經理可一定程度保證服務效率。
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客戶經理是一個“多問者”，對于接到的各類訴求，需要刨根問底，但目的也是希望通過多問為什么來把問題分析透徹，找到解決問題本質的辦法。
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形成有效的流程監督、評估機制形成服務問題的閉環，以確保服務質量得到用戶認可。
目前除了正式的商務談判不由客戶經理主導完成，其他只要客戶提出的或者我們主動發現的客戶信息化相關的內容，基本都要參與，由于為客戶操的心比較多，我們內部常把它稱為“管家”。他的價值，不在于親自為客戶解決多少個服務問題，而是站在客戶、公司等多方面對事物進行分析，組織相關的資源為客戶解決問題，從而增加客戶的服務體驗，讓客戶真正的感覺到我們是在用心做事，而不是敷衍了事。
環境在變，客戶在變，業務在變，我們也在變！在這個業務上，我們還需要不斷的探索與總結，這條道路上也離不開客戶的支持。