特別策劃→玉溪市人民醫院信息部門運營體系建設

201312(總第十期) 閱讀次數：16511

玉溪市人民醫院信息部門運營體系建設

文/康博爾 陳竹

    玉溪市人民醫院信息化的發展經過最近幾年已經有了長足的發展。以HIS作為基礎，周邊的軟件系統也如雨后春筍般的建設起來，前前后后加起來已經有20多套軟件系統在運行，涉及到醫院的方方面面業務管理。如此多的現有系統，以及未來還要建設的更多系統，對醫院信息部門來說是從組織、運營和人力資源來講都帶來了很大的挑戰。

    有時候經常開玩笑的說“養豬的自己卻吃不到豬肉”，信息部門一直以來都為院內其他科室的“軟實力”建設而賣力工作，卻忽略了信息部門自己的“軟實力”建設，以及信息部門自己的軟件支撐系統。很不幸的是，在這個咨詢項目開始以前，由于信息部門管理的疏忽導致了一次重大事故的發生，給相關各方都帶來了深刻的教訓，同時也發現醫院信息部門的“軟實力”建設已經刻不容緩。在這樣的背景下我們受命對玉溪市醫院IT治理體系進行建議。


    以此為契機，醫院信息部門的管理者對整個部門的管理工作進行了反思，在前期溝通的基礎上，發現了目前信息部門存在的五個問題：1、機構職責不清晰（計算機中心和其他科室之間、外部和廠商之間）；2、工作流程不清晰（計算機中心和其他科室之間、外部和廠商之間）；3、工作行為不規范；4.出現重要事故（安全、責任）時，無法追溯責任；5、內部人員責任心或能力不足（績效無法量化）。我們運用積累的管理咨詢經驗分別對這五個問題進行了分析和歸納。

    玉溪市人民醫院信息部門的全稱是“信息與網絡工作部”，承擔了醫院信息化方案建議、項目建設、系統維護、信息安全等主要工作，是醫院信息化建設的實踐者或操作者，屬于信息化運營層面的部門，直接影響到全院醫療業務的正常開展。這次項目主要以信息與網絡工作部為對象，針對這個機構的組織架構、崗位設置、業務流程、員工專業能力、績效考核導向進行了方案建議，并將業務流程進行了信息化，以軟件系統作為運營的支撐。

    長期以來醫院信息部門的領導主要由醫療背景的專業人事擔任，但他們對信息化了解不深或者說不夠全面，對信息管理的全貌缺乏專業的知識積累，所以這次的項目我們從梳理信息管理的全貌出發，幫助科室領導了解醫院的IT治理體系真正內涵，所以這次咨詢項目的名稱就是“玉溪市醫院IT治理體系建設”。在調研訪談結束后，我們根據經典的管理理論，結合醫院信息管理的現實情況，擬定了信息管理的價值鏈模型：

    價值鏈模型是醫院信息化的業務流程框架，是業務流程的頂層設計，可以通過業務流程框架逐步向下細化，形成二、三級業務流程，由于涉及的業務流程比較多，需要分多期來完成，作為第一期工作，我們將信息部門的運營流程作為側重點，根據價值鏈模型制定了信息部門的業務流程管理體系：

    信息部門的流程管理體系需要整個科室的組織架構來支持，分解或合并業務流程中相似的工作內容，形成組織架構模型，并將組織架構模型與玉溪市人民醫院信息與網絡工作部現有的崗位相結合，形成了適合醫院信息與網絡工作部的組織架構：

   
    這樣我們就以理論聯系實際的方式把玉溪市信息與網絡工作部的管理概況幫助科室領導理順了，后續工作都可以以此為基礎來開展。而科室領導可以根據這些框架更好的為科室的決策和平衡發展提出更多更好的辦法。
   
    IT治理體系中最重要的就要算業務流程的梳理和規范化，有了流程框架還需要將框架的內容細化為可以操作流程手冊，指導員工的操作行為，只有操作行為規范了，核心的操作沒有缺失了，才能將信息系統運維工作正常開展起來，減少各類事故的發生。我們認為為了保證現有信息系統正常運行，至少要保證軟件故障處理流程、硬件故障處理流程、數據安全檢查等流程正常、規范的運轉，這就說明它們是這項業務的核心流程。從項目本身來看，我們通過流程框架來確定運營層面的流程體系：

    日常運維流程體系梳理出來以后，就可以針對每個具體的流程進行細化了，比如這里以“J05應用軟件故障處理”為例，我們制定了相應的流程圖、流程責任矩陣，以及用于指導具體每一步驟工作的流程操作指引。操作指引確定了每一步的操作描述，責任崗位，建議工時標準，對應的表單模板等內容。

    當然有了這樣一些書面上的文檔可以解決一些問題，但效果的保證還需要靠軟件系統來保證，所以作為這次咨詢項目的一個重要環節，就是要基于這些流程規范利用信息化手段來固化，我們為玉溪市人民醫院構建了一套IT運維管理系統。

    在IT運維管理系統上線的時候我們普遍感覺上線壓力非常小，IT部門員工對我們工作支持的力度非常大，主動參與系統的調整和改造建議，上線后科室的所有員工對系統已經產生了依賴性。從目前執行的效果來看，軟件、硬件方面的問題處理更加規范了，臨床科室的滿意度也在提升，每個人的工作量更加顯性化，軟件組組長的管理工作價值也得到了體現，每天軟件組組長必須對問題進行安排和核查。

    在項目實施前LIS與HIS接口的某個問題，雙方工程師到場，耗時一周仍未解決，且這個問題一放就是幾個月，此類型的問題還有很多。我們通過項目對這個問題進行了分析，發現主要問題是LIS廠商、HIS廠商、信息與網絡工作部三方職責不清，多方協作時，院方無明確責任人負責追蹤。作為具體問題來講也許負責人的科室領導可以花時間來專門跟蹤解決，但作為一種常見的現象，必須上升到IT治理的層面來解決，這樣才能根本性的轉變，提高問題處理的效率。在體系建設過程中，院方相關責任人對此問題持續跟蹤，以及HIS廠商的積極配合，這個問題最終花費了大約兩周的時間解決了。

    任何管理工作都離不開人，人員積極性得不到保證，再好的管理制度也是形同虛設，所以人力資源作為保障業務流程順暢運行也起到了不可磨滅的作用。為充分保證人員的積極性和個人能力，我們從崗位價值評估、人員能力評估、業績評估、績效考核方法等幾個方面做了探索，為制定相應的保障措施打下基礎。當然這些保障措施見效可能稍微緩慢，且是以業務流程輸出的數據為基礎，還需要稍加時日。
   
    玉溪市醫院IT治理體系建設是一個持續的過程，和大多數管理咨詢一樣，項目能解決的問題也是有限的，體系建設只是一個開始，后續仍然還要持續的投入人力和物力來對問題逐個進行解決。項目過程中讓我們深有感觸的有兩方面，一方面是醫院自身的體制問題，讓科學的管理機制發揮的空間很??；另一方面是員工自身的意識問題，管理者如何從操作者轉變為真正的管理者，操作者如何擺正心態，積極的去做事情。第一個問題不太易解決，但第二個問題如果加以時間，利用體系建設的力量，持續不斷的去影響，一定會有所收獲。