《華為基本法》感和悟
文/ 張文韜（重點人才班二期班 I 組學員）
在華為沒有倒下去之前，任何人怎么說《華為基本法》的好都不為過；在華為倒下去之后，怎么去深挖《華為基本法》的局限性，都會有說的過去的提法。
之前，知道《華為基本法》這個名字，了解他的名氣，卻一字一行都沒有讀過，突然有了這么一個閱讀任務，還需要整理出自己后面的想法，只能臨時磨槍的看了一些華為的書，尋了不少華為基本法的資料，里面自然也有很多解讀，后面又細細讀了《華為基本法》正文，但是對我們目前的閱歷和能力，中間有些點，并不能理解，甚至云里霧里。這讓我們很是為難。既然是這樣，為何不就圍繞自己能理解、能認識的點剖析下去，把自己閱讀中，對于自己印象最為深刻的點，記下來，分享給大家。
我們小組在讀《華為基本法》時，希望自己不要太落入這樣俗套，至少不在華為還沒有倒的時候，努力從華為基本法中挖掘為什么華為會成功的基因。更希望把閱讀華為基本法，看成是視野的開拓，不能深刻的解讀，那就整理我們自己的感悟。
經營聚焦
“我們永不進入信息服務業”——華為基本法。
華為用這種蠻橫卻并不簡單的方式，劃定了自己成長的邊界，并在劃定的界限內，深耕細作。我們不去分析這對于華為的成功帶來了多大的助力，因為我們沒有能力去做這個事情，而是這確實給我們很大的震撼，一個專注的公司，也可以在市場容量足夠的情況，成長成這樣的規模，取得這樣的成就。這帶來了特殊的樣板意義，專注的公司也可以變得強大。
中聯的”專注”
聯想到中聯公司，一直將注意力集中在醫療信息化行業中，中間偶有逾越也是迅速收回，可以看成是中聯的膽子小，也可以解讀成，中聯的創世者們在那樣充滿誘惑和浮躁的年代，保持了一份難得的專注和冷靜，H有一句話給了我很深的印象，“當別人都浮躁的時候，我們就務實一點，當大家都務實的時候，我們就可以浮躁一點”，這樣另類的想法，或許踏上了另類的“專注”道路，成為了外人眼中另類的有些奇怪的中聯。
多元化的誘惑
現在，放眼望去不搞多元化的公司，或許真的沒有幾家，其實我接觸過稍稍了解過的公司不多，但是就算是那僅僅的幾家，絕大多數都是做著多個行業的生意，確實有錢賺。所以說“目前是中國有史以來最好的年代”，確實機會多，誘惑多。之前聽老胡就說過，公司大致有兩種，一種是以財務型的公司，另一種是做事型的公司，中聯屬于后者。對于前者來說，只要有錢賺，做什么事情都一樣。但是對于做事型的中聯來說，什么事情都做的話，就會什么事情都做不好，中聯人用自己的價值觀抵制了多元化的誘惑。沒有絕對的對錯，只有不同的選擇。
專注于領域，專業的產品
“專注“是否就意味著僵化，在單一的產品上押上所有的賭注呢，華為用事實告訴我們，絕不是這樣，他的專注應該是領域的專注，只要能解決領域中的有價值的問題，產品線豐富一點未嘗不可，但是一定要專業。去年推出的移動醫生、護士站給了大家莫大的驚喜，體現出很高的專業水準。應該是一個很好的開始吧。
文化是偉大企業的內在支撐
華為基本法，著眼于法字，但卻濃墨重彩的描繪了華為公司成立的目的，華為公司的價值觀，后續是一系列的價值分配方式，成長管理、組織管理的原則措施，無一不是圍繞著華為的核心訴求來設計的，從而形成了華為自己的行為方式，直至沉淀為文化。價值觀啊、文化啊都是軟性的東西，但是一旦它能讓一群人、一大批人、按照同樣方式去行動，給遵守者以鼓勵，給違反者以譴責。文化就能顯示出自己的能量，因為他能以無形但有效的方式將人們組織起來，正所謂“天時不如地利，地利不如人和“，文化能在一定程度上起到“促人和”的作用。
從員工可以看到企業，企業的偉大是員工們一起成就的，沒有文化的支撐，就像企業沒有靈魂一樣。
“沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊”—— 毛澤東
毛澤東說出這句話時，或許想要總結的是教訓而不是經驗（開個玩笑）。一個全靠軍法和懲處才能領導起來的團隊，確實是一個可悲的團隊。因為人就會變成機器上的一個個零件，零件就只能做單一的事情，不會多做也不會少做。作為一個以員工作為最大資產的知識密集型的企業來說，缺乏文化，就缺乏從人文的層次激發主動思考，激發知識貢獻，很難讓員工從感到發自內心的愉悅。
“唯有泉頭活水來”
物質總是會枯竭的，只有文化才能生生不息，從人的頭腦中挖掘出大礦山，大油田，這這種不斷挖掘知識價值的根本動力就是文化，是價值觀的導向。是它在為企業的不斷向前提供根本的動力。
利益和諧統一的文化，才是有生命力的文化
不涉及到利益的文化，一定不是有生命力的文化，人終究是一個被固定在物質軀殼之下的孤單無助的靈魂，我們需要物質的給養，同樣需要精神的愉悅。在華為基本法中，明確詳細的闡述了華為認可的價值，并且約定了華為的價值分配原則，后來的華為全員持股奠定了理論基礎。在華為的文化環境中，文化認可的自然能獲得更多的利益，物質上的鼓勵也會更讓文化深入人心，文化才有生命力。
成長管理的重要性
企業不是在成長，就是在衰退，對于順境中的企業來說，成長似乎是順理成長的事情，但是如何成長才是市場認可的方式呢，我們也說不清楚，但是從華為基本法中看出，華為對于成長管理的重視，大概是因為華為制定基本法的時候剛好處于快速的成長期。中聯目前的環境，應該是非常好的，中聯的擴張也是顯而易見，多個部門的人力資源的倍增計劃，從中可見一斑。但是擴張不等同于成長，成長應該是組織能力的有效提升。光擴張不成長，這可能會帶來更嚴重的問題，那么應該是在有指導，有規劃之下的可控成長，才是我們所需要的。
之前提到的，我們行業的競爭是交付能力的競爭，如果這一斷定是正確的話，我們的成長重點是否就在于交付的能力的提升，以及背后的組織能力提升？
癌癥不是死于病痛而是過度膨脹
癌細胞就是暴力成長的典范，它所帶來的致命性，簡單而直接，不斷的簡單復制自己，直到把整個肌體拖垮，拖死。華為在基本法中用比較大的篇幅來約定了華為組織成長的原則，“人力資本的增長目標優先于財務增長的目標”，這對于一家知識型的企業來說，應該是思路清晰的定義了企業的核心資產，我們更要去關心企業的核心資產如何增長，它增長了必然會帶來財務資產的增長。也就是讓最該增長的增長，并且去關注和幫助它的增長，盡量做到適應環境的合理增長。
人的成長是組織成長的關鍵所在
人是我們企業的核心資產，要是沒有這群人，中聯公司還會剩下什么？上百臺的電腦？所以我們中聯的成長的關鍵在于，我們每個人的成長，基層管理者的成長、核心人員的成長。難道這不正是我們管理提升班，搞了一起又一期的原因么?
因為客戶也在成長，競爭對手也在成長，要應對這個不斷變化的世界，實現企業的目標，實現自我的價值，全在于這種努力適應環境的成長和變化。我們這群要老不老，要年輕不年輕的同學們，是否意識到了我們正處在一輪我們可以參與的變革中，我們需要學習，需要成長，以便迎來變革的挑戰。
“機會牽引”，沒有機會，創造機會
看到基本法，才知道華為也是一家非?？粗?ldquo;機會牽引”的公司，這點與中聯頗有相似，大概是華為比我們抓的更好，僥幸進入了一個市場容量巨大的行業。所以華為要成功得多。
中聯也說自己之前的一段時間的發展都是靠外界的需求在推著走，發展還可以，但是這種方式是否還能提供足夠的動力，這種成長的方式是否缺少規劃性，前瞻性，我們整體來說在行業中應該處于比較領先的地位，這種跟隨他人、識別機會、抓住機會反擊的方式還能有效的走下去。各種是是而非的機會也應該非常多，在這種情況下，是否可以開始對企業的自我梳理，把現有的中聯文化的進行提煉、整合成體系，把不明確原則和觀點相對明確下來，產生中聯的“基本法”，以此作為企業進一步上升的基石。