這些年，我做醫院信息化的故事
文/廣東東莞塘廈醫院信息科主任 郭揚帆
Voice：
我一直在思考一個問題，HIS工程很鍛煉一個人，你要么是一條龍要么是一條蟲；傳統的師傅帶徒弟式的傳幫帶，都是經驗式的管理和傳承；我思考良久的HIS項目實施新模式的主要內容就是成立“項目管理辦公室（簡稱：PMO）”。
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初入HIS
我在97年香港回歸之后南下廣東打工，第一份工作在JL公司，入職考試科目是Windows95 + Novell網 NetWareV3.12，計100分；FoxBASE數據庫，計100分。記得當時我考了123分，其中FoxBASE考了81分，名列第3名。
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經過短期培訓之后，面臨到軟件部當程序員還是到工程部做項目，后來公司老總ZJ說，“郭揚帆是外地的，就到下面做工程去吧，反正都是在外打工。”從此以后，我的人生軌跡就進入了HIS工程項目實施，其實按當時我的數據庫考試成績應該進軟件部的，JL公司當時的HIS軟件都是用FoxBASE開發的?，F在回想起來，幸虧當時進入了工程部，不然到現在可能還是一個默默無聞的程序員。
第一次下工地
在JL公司做HIS項目工程，我們都稱之為“下工地”。我的第一個HIS項目是陽江市人民醫院，三甲，院內還有一所衛校。第一次被人稱為工程師，感覺臉紅，很小的時候就說長大了要當工程師、科學家之類，一不小心就當上了，覺得名不副實。
作為HIS工程師新兵，都是“師傅帶徒弟”模式，剛開始就像一個白癡一樣，師傅說什么就做什么，其實很多東西自己都不太懂。如果你運氣好的話，遇到一個脾氣好性格好的師傅，他可能會認真耐心細心地教你。如果運氣不好，師傅脾氣大耐心不夠，學不到東西不說，試用期能不能過都還未知。以前考核試用期能否過關很簡單，就是能獨立實施一個項目，再加上師傅的評價。
“師傅帶徒弟”是最傳統的方式，現在很多HIS公司培養工程人員仍采用這種方式，只不過入職培訓時間更長一些，考評做得更規范一些。公司沒有專門的培訓講義，用戶操作說明書和數據字典說明書就是工程人員常備的重要資料，即便這么重要資料也不完整，軟件功能在不斷更新，但這兩份資料很難同步更新并下發到工程人員手中。另外，如何去實施一個HIS項目及醫院常規科室設置、醫學常用術語、醫院常規流程這些重要內容很多公司都沒有講。所以我們以前做工程都要看悟性，初入行的新丁要多看、多問、多思、多動手，不然下到工地，兩眼抓瞎，不知道自己該做什么，先做什么后做什么。直到現在，我都未發現一家HIS公司有完整的HIS工程項目實施文檔，這也是國內HIS項目實施成功率不高的一個重要原因。
話說回陽江市人民醫院的項目，在這個項目過程中，我主要負責培訓和初始基礎數據編碼，先是Windows操作培訓，然后是五筆打字培訓，最后是HIS軟件培訓。培訓和編碼工作對于一個新丁來說十分重要，它是熟習一家醫院和熟習公司產品的重要階段，也是與醫護人員建立友誼的時期，為以后軟件上線打好基礎。編碼工作雖然枯燥和繁重，但編碼的過程中，你會深入了解軟件產品每個基礎代碼表之間的關系及每個字段真正的含義。當然，當你熟練掌握之后，還是要教會醫院系統管理員和相關科室代碼維護人員去錄入余下的編碼，特別是收費代碼表、藥品代碼表等大表的編碼工作。
如何與科室溝通，如何收集需求、整理需求，向公司提交需求及驗證修改后的軟件，很多公司做得不太好，沒有規范的模板和規范的流通渠道，ZL公司在這方面做得還不錯。2000年前，由于HIS項目都比較小，醫院需求還不太多，工程人員一般直通軟件部，甚至直通某個程序員來提交需求，溝通的方式以打電話為主，以前沒有QQ、MSN、甚至郵件都很少用，主要是醫院都沒有外網提供上網，上網費用也十分昂貴，16元/小時，網速還超慢，公司程序都是靠硬盤來傳送。2000年以后，很多公司成立技術支持中心或客戶服務中心來承接各醫院的需求收集、驗證和修改方案確定。已有基本的需求單據格式和流程管理，工程項目之間的矛盾也逐步轉移到技術支持中心。
第一次當師傅
我獨立實施的第一個HIS項目是湛江農墾中心醫院，只是一個門診收費系統，譚工當時還沒有過去做信息科長。那時JL公司業務相當好，沒有工程人員實施，我在陽江呆了三個月就被緊急抽到湛江，所幸這個項目比較成功，只用了一個半月就完成了。那時我只能算一個初級的工程師，真正成長是在惠州市中心醫院，遇到了我最好的師傅，他傳授了我很多工程實施技巧和做人做事的心得，系統上線時三天兩夜不睡覺，每天接科室上百個電話，每當想起那段崢嶸歲月，總抑制不住內心的激動。后來我們二人同時做三家醫院HIS項目，都完成得非常好?，F在我們分別在其中兩家醫院做信息中心主任，也得益于醫院對我們的認可。這些都是題外話了。
我真正做師傅，是做汕尾的HIS項目，汕尾市最大的三家醫院都是使用JL的軟件，合同簽定的時間都差不多，最多的時候我一個人帶了5個試用人員奔走在三家醫院之間。在那時我學會了放手，也是迫不得已，重點培訓醫院系統管理員和新員工，給大量的工作讓他們自己去做，我只管指導和糾錯。公司沒有培訓資料，我也沒有受過專門的培訓訓練，就是手把手地教會他們，雖然效率較低，效果不好，但還是收獲了同事、醫院之間的感情。
我當時就在想，如果公司有一套完整的培訓方案，也不至于培養一個好的工程人員需要花費1到2年的時間。很多師傅帶徒弟的過程中怕麻煩，碰到一些笨徒弟半天講不清就直接自己動手去做，最后導致的結果就是徒弟沒有帶來出，自己也累得半死。帶徒弟的方法在于啟迪和容許犯錯，一切在不影響數據丟失和醫院正常業務運行的情況下，都可以讓徒弟嘗試去做。師傅也需要有勇氣承擔徒弟失誤操作下引發的后果，記得在海豐彭湃紀念醫院，一位試用期同事在對主服務器殺毒過程中，將服務器整死了，重啟后又將SQL數據庫整崩了，當時是國慶我正在深圳玩，被醫院派車緊急接回，從當天上午一直到第二天上午，我不眠不休也沒有吃一口飯，終于將數據庫修復，沒有丟失一點數據，并正常啟用，然后倒頭就睡。該同事是我同學，經歷此事后，對他以后做工程有很大的警示作用。
另有一件事也是發生在海豐彭湃紀念醫院，具體情況已記得不是很清楚，當時我正在潮陽大峰醫院指導系統上線，海豐彭湃紀念醫院的住院數據庫突然崩了，汕尾當時沒有留下工程師，我也來不及趕過去，但在之前醫院正準備換新版本的住院系統，所有的培訓工作和舊數據轉移方案都制定好了，只是沒有時間正式啟用?；谛畔⒖婆c我之間無比的信任關系，我決定由醫院自己啟用新系統，因為2000年的時候，住院還是手寫病歷，信息科指導收費處將病人的住院基本資料全部錄入新系統，并將押金單也錄入新系統，以前醫囑已執行的不管，未執行的全部在新系統中錄入，竟平穩地過渡新系統之中。三天后我回到醫院，恢復舊數據庫，將在院病人按財務分類匯總費用清單，然后插入到新數據庫之中，新系統病人可以正常辦理出院結算了。之所以印象較深，也是因為那天我到醫院正好過生日，信息科與我共同度過了一個難忘的生日晚宴，我為他們的成長而高興，也為擁有這些朋友而高興。
做工程經理
大約是2000年中，我師傅離開JL公司到醫院工作，推薦我接任粵東的區域工程經理之位，當時ZJ老總還不信任我的能力，因為當年做工程很少回公司，相互交流不多，公司也沒有更好的人選，我就勉為其難的走馬上任了，粵東區域當時近百家客戶醫院，一半在東莞，約40多家，東莞基本95%的醫院都是JL公司客戶。2000年前，JL公司在國內赫赫有名，簽單很容易，結果就導致工程能力不足，交付差客戶意見大，我當時只有十幾個兄弟，做近百家醫院的工程和售后服務。那兩年，幾乎每天都在12點之后睡覺，頭發也是在那兩年變得“聰明絕頂”。我很想努力改變工程實施現狀，以應對醫院無窮無盡的需求和工程人員成長過慢，但最終每天在到處救火中度過，也非一己之力可以改變整個公司的工程實施現象。
那時工程人員實行按單總金額提成，并與回款掛勾，工程人員負責驗收和回款?；旧厦總€工程人員都是單兵做戰，技術好、能忽悠的工程人員做項目就快，最高的每月可以拿到上萬元工資。技術能力差，溝通能力差，每個月只能拿幾百塊錢的基本工資。還有一些工程人員被醫院要求換人退回來，結局更慘，一般都自動辭職，HIS項目的壓力大可見一般。
我一直在思考一個問題，HIS工程很鍛煉一個人，你要么是一條龍要么是一條蟲，但工程人員的培養周期的確太長了。主要原因就是公司沒有提供標準化的項目管理，模板、流程、知識要點都沒有或很少很零散。傳統的師傅帶徒弟式的傳幫帶，都是經驗式的管理和傳承，某個或幾個資深工程人員離職，同時帶走了公司多年的經驗，不能成為公司的財富而保存和流傳。這是每家HIS公司的損失，也是整個HIS行業的損失。
多年來，我一直在思考并試圖解決這個問題，現在終于摸到一些門徑，后面會有講述。
與中聯合作
與中聯合作是很偶然的，我在03年進入東莞市塘廈醫院，正式由乙方轉為甲方，負責全院的信息化項目建設，這是我當年的客戶之一，也是我親自實施和驗收的醫院。東北分公司的汪建華與JL同事認識，一次閑聊中提到我院項目，然后公司就安排周海全過來我院交流演示。當時看中中聯最重要的一點就是中聯工程項目實施規范文檔。這是我在JL公司想做而沒有做到的東西。
塘廈醫院項目是中聯當時最大的項目之一，幾乎涵蓋了中聯當時所有的產品，公司和醫院的高層都十分重視，項目組成員也人強馬壯，實事上該項目也是我實施所有HIS項目中最成功的一個案例。但項目中也存在不少缺陷，檢驗系統當時就差點成了滑鐵盧，后來公司將整個檢驗研發團隊派到醫院，并且由趙元禮坐鎮設計，算是度過難關。
很多公司都有將研發團隊安排到客戶現場開發和實施的經歷，但也存在較多缺陷，主要有以下幾點：1、醫院對某產品意見已很大，現場工程人員已無力按正常流程解決，公司抽研發人員救場已是無奈之舉；2、該產品一定處于初始應用階段，不成熟不穩定達不到醫院要求；3、醫院有不良輿論，醫院主管領導和信息科壓力很大；4、公司壓力也大，急于先做出符合該產品使用科室的功能界面；5、工期壓力緊，研發團隊很難做出全局規劃，底層數據結構構建沒有太多時間考慮，設計難免缺陷很多，造成事后更改困難；6、醫院個性化問題，可能迷失研發人員的思路。7、沒有專職測試人員，軟件質量很難保證。
我認為，公司盡可能少使用研發團隊下到醫院現場即做開發又做實施。但以下幾種情況是可行的：1、前期需求調研和軟件原型開發；2、后期Beta測試；3、沒有明確工期要求，允許研發團隊自主安排。如果一家公司經常將研發團隊派到客戶現場，證明他們的產品是不完善、不穩定、擴展性不強，后期維護工作量一定很大。
HIS項目實施新模式
近年來，與很多公司老總、中層干部接觸，他們說得最多的就是“能不能介紹幾個人給我”，“現在年輕人真是不行，說不得，罵不得，還要哄著他干活”，“眼高手低，自命不凡，志大才疏”。我是70年代初期出生的，與我同時代的現在基本上都是中層干部或分公司經理，公司老總級一般是60年代的人，80后現在已是公司的主力隊員了，做為中國第一代獨生子女，在吃苦耐勞、樂于奉獻、忍辱負重等優良品質方面差得較多。但我們不能總是埋怨一個時代的人，每個時代都有不同的經歷和特點，苛求他們像你一樣，是給自己找不痛快，正確地引導和規范化培訓是用人之道。
過往師傅帶徒弟模式，徒弟都是十分虛心好學地，態度端正、做事認真、不懂就問，惟恐做不好受師傅指責或連累師傅?，F在時代變了，人的價值觀變了，為人處事的方法變了，公司必須改變以制度管人而不是以人情管人。“鐵打的營盤流水的兵”，HIS公司的營盤在哪里？HIS工程項目管理的營盤在哪里？以下是我思索已久的HIS項目管理新模式。
HIS項目實施新模式的主要內容就是成立“項目管理辦公室（簡稱：PMO）”，PMO有幾個重要職能：
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理順每個較大項目的客戶需求、重要流程、重點關注、工作包分解，制定實施計劃、里程碑事件、關鍵節點、考核標準。
即改變原來單兵作戰為團隊作戰，此過程在于將合同內容分解成一個個工作包，責任到人，特別是前期基礎代表初始化工作，醫院管理流程與軟件的契合度，醫院重點關注功能等較大面的摸底和理順工作。
這是PMO最主要的任務，第1點實施更多地是驗證模板的合適性，不斷完善模板的格式和內容，以達到簡單、有效、標準化實施的目的。PMO要不斷下發和培訓模板使用方法，務必使每一個工程人員都能夠通過學習模板，指引他快速完成項目。例如可以在模板中明確規定每個工程人員到醫院后，第一步做什么，怎么做，什么時候去做好，與什么人打交道，公司可以提供什么，需要醫院怎么配合和提交什么東西等。
取消技術支持中心，并入項目管理辦公室，將客戶需求收集、驗證工作前移，醫院需求主要集中在兩個階段，一是軟件培訓階段，此時需求主要是客戶原來的操作習慣或舊系統未解決的問題，若該院沒有舊系統，這個階段需求就會少很多。二是系統上線之后，是需求的爆發期，時間大約一周左右。過了這兩個階段，都以零星需求居多，駐場工程人員都可以完成。
PMO在醫院現場主要集中在幾點關鍵點出現，進場之初，上線之初和上線后系統穩定一周左右時間。PMO通過多人多層次與醫院緊密合作，可以極大幅度減少單個工程師與醫院溝通不足，力量不足。PMO每次現場之后都必須制定下一個階段的工作計劃和工作任務，由駐場工程師負責執行。駐場工程師定期匯報，PMO派人在里程碑和關鍵節點處檢查。
PMO經常與一線客戶打交道，充分理解客戶的需求在哪里，真實的目的是什么（往往很多需求流于表面，客戶不善于表達或表達不清楚真實需求），不同需求之間的提煉、抽象，形成研發部最終的修改方案。PMO不只是對公司軟件提供源源不斷的生命力，對指導市場如何開展亦有重要意義，很多HIS公司的銷售人員并不太懂醫院和自己產品，其實我一直希望每家HIS公司的研發人員和銷售人員都有HIS項目工程的經歷，工程人員在HIS公司得不到重用，其實是公司的策略出現了問題。
現在很多公司研發人員——工程人員——銷售人員，呈啞鈴狀，即重視研發和銷售，不重視工程。我覺得應該變成仿錘狀，所有想成為研發人員和銷售人員都必須有工程經歷，不然他們做不好研發和銷售。話扯遠了，總之，PMO成員是公司的精英成員，他們在技術、溝通能力、理解能力、管理能力、知識提煉和轉化能力綜合素質都是最高的，HIS工程項目的標準化實施主要靠他們制訂和推動。
公司不要把PMO當成救火隊，大項目實施團隊，他們更多是指導、培訓功能，是HIS項目規范化實施的制訂者和踐行者。同時PMO承擔公司項目組合管理，優選項目，調配資源的功能，甄別每個項目的價值，對不符合公司利益和發展的客戶提出測評報告，以保證公司每一個客戶都符合公司的長遠發展目標。
PMO大小之分，總公司的PMO重點在制訂模板、流程及各種規范和知識管理，分公司PMO重點在執行上述內容，同時負責收集、整理、提交、驗證、培訓、再收集上述內容。
總體來講，成立PMO短時間可能會影響HIS項目的進度，但從長期來看，絕對是HIS公司生存的核心競爭能力，很明顯：規范化實施極大地提高了HIS軟件的交付能力；淡化了工程人員個體水平的要求，他們只需按制定的計劃和內容執行即可；公司的知識得以傳承，培養一個工程人員的成本和周期極大縮短，同時可以源源不斷地向研發和銷售輸送人才；普通工程人員的流失對公司影響很??；工程質量會明顯提高；客戶滿意度會明顯提高；公司軟件質量會逐漸提高；公司內耗會逐漸減少；公司盈利能力會大大增強；公司口碑逐漸形成。
目前，國內已有HIS公司在嘗試這種項目實施模式。